Projektbeispiele IT/Telekommunikation

Projektbeispiel I: Führung im Change-Management-Prozess

Ausgangslage und Zielsetzung

Die verschärfte Wettbewerbs- und Marktsituation erforderte bei einem deutschen Mobilfunk-Anbieter Reorganisationsmaßnahmen auf personeller und organisatorischer Ebene. Mit begleitenden Trainingsmaßnahmen sollte erreicht werden, dass der Wandel auf der kulturellen Ebene eingeleitet, begleitet und im Denken und Handeln der einzelnen Führungskräfte verankert wurde. Vorrangiges Ziel der Trainingsmaßnahme zur Begleitung des Change-Prozesses war es daher, den einzelnen Führungskräften des mittleren und oberen Managements die veränderten Erwartungen an ihre Führungsleistung nahe zu bringen. Dabei sollten die Führungskräfte durch ein Training angeregt und befähigt werden, ihre Führungsverantwortung im Veränderungsprozess optimal und mit unternehmerischer Initiative wahrzunehmen und so neben ihrer fachlichen Leistung auch über ihre Führungsleistung zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen zu können.

Projekt

Die im Rahmen des Change-Prozesses vom Unternehmen verfolgten Zielsetzungen erarbeiteten wir mit allen Führungskräften im Training. Es galt, die vorhandene Veränderungsbereitschaft durch die Einsicht in die Dringlichkeit des Wandels zu aktivieren und damit den veränderten Führungsanspruch durchzusetzen sowie die Führungsmannschaft zu verstärkter aktiver Zusammenarbeit in diesem Aufgabenfeld anzuregen.

Aufbauend auf diese Zielsetzung standen nachfolgende Inhalte im Fokus des Trainings durch die grow.up. Managementberatung:

  • Etablierung eines Gefühls der Dringlichkeit des Wandels
  • Aufbau von handlungsfähigen Change-Teams im Unternehmen
  • Entwicklung von Strategien für umsetzungsorientierte Führungskräfte
  • Entwicklung von Strategien zum Umgang mit Zweiflern und Blockierern
  • Empowerment in Zeiten des Wandels
  • Vermitteln der Bedeutung von Quick-Wins
  • Etablieren und wirksam werden lassen von Verbesserungen
  • Stabilisieren der Prozess-, Verhaltens- und Kulturveränderungen

Fazit

Aus der Sicht des Top-Managements war das Training ein voller Erfolg. Ein Vorstandsmitglied erwähnte erstaunt, dass er bei einer derartigen Maßnahme noch nie eine solch einhellig positive Resonanz erlebt habe. Die Trainingsmaßnahme unterstützte die Bereitschaft der Führungskräfte dahingehend, sich aktiv in die Gestaltung des Change-Prozesses einzubringen und diesen auch in den einzelnen Abteilungen und Bereichen voranzutreiben. Dies löste weitere positive Veränderungen im Sinne des strategischen Change-Prozesses aus. Die gestiegene Bereitschaft und Offenheit der Führungskräfte für den Veränderungsprozess wurde durch anschließende Maßnahmen des Strategiebereichs genutzt, um die Unternehmensstrategie nachhaltiger über die Ebenen hinweg zu implementieren. Die Auftraggeber aus dem Organisationsentwicklungsbereich ernteten viel gutes Feedback zu dem verdichteten und direkt umsetzbaren Nutzen bei hohem Lern und Transferwert.

Projektbeispiel II: Workshop „Generationsübergreifende Zusammenarbeit“ bei einem internationalen Computer-Spiele-Entwickler und -Publisher

Ausgangssituation und Zielsetzung

Am deutschen Standort eines internationalen Unternehmens aus der Computerspielbranche arbeiten 74 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bereich IT, Finance, Public Relations und Marketing. Die Altersspanne der Belegschaft reicht von 22 bis 58 Jahren (geboren zwischen 1957 und 1993). Konkrete Konflikte aufgrund der verschiedenen Altersklassen hatte es bis dato nur verdeckt gegeben. Dennoch wurden die Generationsunterschiede als „Thema“ erlebt.

Um dem Thema der Generationsunterschiede Raum zu geben und möglichen Spannungen und Konflikten vorzubeugen, beauftragte die HR-Direktorin die Konzeption und Durchführung von Workshops zum verbesserten Verständnis und zur verbesserten Zusammenarbeit von Mitarbeitenden unterschiedlicher Generationen.

Projektentwicklung und -durchführung

Bisher hatte man im Unternehmen keine vergleichbaren Veranstaltungen durchgeführt. Vor diesem Hintergrund begannen die Workshops mit einer kurzen thematischen Einführung durch die HR-Direktorin. Dabei gingen wir auf die IST-Situation bzgl. der Altersstruktur der Belegschaft genauso ein, wie auf Anlass und Ziele des Workshops.

Der Workshop umfasste vier Grundphasen:

  1. Wir und ihr: Lieblingsspielzeug, Kindheitserinnerungen und was sonst noch wichtig war
  2. Gruppenarbeit: Wie ticken wir? Wie tickt die andere Generation?
  3. Blick auf den Arbeitsalltag: Reibungspunkte und Mehrwerte?
  4. Zusammen sind wir stark: Optimierung der Zusammenarbeit

Für die erste Phase waren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits im Vorfeld aufgefordert, einen Gegenstand aus ihrer Kindheit mitzubringen, der sie stark geprägt hat bzw. eine besondere Bedeutung für sie hat/hatte.

In Phase zwei arbeiteten die Teilnehmenden in generationsspezifischen Gruppen.

Alle Gruppen arbeiteten aus der Fremd- und der Eigensicht zu generationsbezogenen

  • Werten
  • prägenden Erfahrungen
  • Arbeitsstil und Arbeitswerten
  • Führungsfragen
  • Erwartungen

In der dritten Phase bearbeiteten die Teilnehmenden die Fragestellung, welche Reibungspunkte und Mehrwerte sie im Arbeitsalltag durch die Generations­unterschiede erleben. In Phase 4 diskutierten die Teilnehmer die abschließende Frage, wie negative Konsequenzen aus den zuvor bestimmten Reibungs­punkten vermieden werden können, gemeinsam im Plenum.

Fazit

Mithilfe des Workshops wollte der Kunde herausfinden, ob die Generations­unterschiede für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der täglichen Zusammenarbeit eine Rolle spielen. Zudem sollten durch die gemeinsame Auseinandersetzung mit dem Thema mögliche Konfliktpotenziale erkannt und tatsächliche Konflikte vermieden werden.

Durch den lockeren und spielerischen Einstieg (Kindheitserinnerungen), entstand bei jedem Workshop eine äußerst offene und kollegiale Atmosphäre. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzten sich während der Gruppenarbeiten intensiv mit den Fragestellungen auseinander. Die erlebten  Generations­unterschiede wurden sehr deutlich. Überraschend war, wie deutlich die Arbeitsergebnisse in allen Workshops die gängigen Generationsklischees spiegelten. Überraschend auch, dass „Vorurteile“ über eine Generation im Selbstbild dieser gespiegelt werden.

Trotz dieser Ergebnisse und den deutlichen Unterschieden der Generationen in ihren Werten etc. erlebten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur wenig bis keine Reibungspunkte in ihrer Zusammenarbeit. Vielmehr sahen sie viele  Mehrwerte in der altersübergreifenden Zusammenarbeit.

Insgesamt haben die Teilnehmenden die Workshops als wertvolle Möglichkeit gesehen, sich über die eigene Generation und die Generation anderer Gedanken zu machen und sich auszutauschen sowie das gegenseitige Verständnis zu vergrößern.

Resümee: Der Workshop ist eine sinnvolle Maßnahme, um dem Thema Generationenvielfalt am Arbeitsplatz Raum zu geben. Es findet ein Perspektivwechsel statt, der hilft, sich und die anderen besser zu verstehen, bereits aufgetretene Probleme zu lösen oder Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen.

Projektbeispiel III: Modulares Qualifizierungsprogramm für obere Führungskräfte

„Führen in kritischen Zeiten“

Ausgangssituation und Zielsetzung

Der stetige Wandel von internen Strukturen und Aufgaben gehört neben einer zunehmend verschärften Wettbewerbs- und Marktsituation in diesem Unternehmen der Telekommunikationsbranche zu den beherrschenden Dauerthemen. Insbesondere die obere Riege der Führungskräfte war und ist daher verstärkt gefragt, auch in kritischen Zeiten, die durch Veränderungen und Unsicherheiten geprägt sind, effektive Führungs- und Zusammenarbeit zu leisten.

Aufbauend auf Trainings der vergangenen Jahre, die den Führungskräften aller Ebenen in erster Linie Führungswissen vermittelt haben, sollte vor diesem Hintergrund ein neues, adressatenbezogenes Programm zur Qualifizierung und Entwicklung der oberen Führungskräfte-Ebene konzipiert und umgesetzt werden mit folgender Zielsetzung:

  • Die Gruppe der oberen Führungskräfte spezifisch und bedarfsgerecht zu qualifizieren und weiter zu entwickeln
  • Mit den Teilnehmern entsprechend ihrer Führungsverantwortung und -rolle praxisnahe Themen und Inhalte zu bearbeiten
  • Den Führungskräften die Möglichkeit geben, sich intern noch besser zu vernetzen und sich in fest bestehenden Gruppen über aktuelle Themen auszutauschen (Kollegiales Lernen)
  • Eine intensive Auseinandersetzung mit der Verantwortung in der Führungsrolle und dem eigenen Führungsstil sowie eine kontinuierliche Selbstreflexion zu erreichen
  • Den Führungskräften Feedback zu ihrer Wirkung und Wirksamkeit zu geben
  • Den Transfer des Gelernten aus dem Seminar in den Führungsalltag intensiv zu unterstützen und abzusichern

Projekt

Vor dem Hintergrund der genannten Ziele wurde nach einer differenzierten Anforderungsanalyse ein Qualifizierungsprogramm bestehend aus vier Modulen konzipiert:

Modul I: Führen im Wandel – Wie erreiche ich Gefolgschaft in schwierigen Zeiten?

In diesem Modul stehen veränderte Anforderungen an ein effizientes Führungshandeln, die Schaffung von zukunftsweisenden Kommunikationswegen sowie die Auseinandersetzung mit Führungsinstrumenten, die den Gesamtprozess unterstützen, im Vordergrund. Mit den Teilnehmern werden die Bedeutung der aktuellen Veränderungen im Unternehmen reflektiert sowie potentielle Krisenherde und bedeutende Chancen identifiziert. Auf dieser Basis werden gemeinsam Strategien für eine Neuausrichtung des Führungshandelns im Unternehmen erarbeitet.

Modul II: Zusammenarbeit von Führungskräften

Das zweite Modul thematisiert die unternehmensspezifischen Herausforderungen und Problemsituationen bei der Gestaltung der Kommunikation und Zusammenarbeit des Managementteams. Es werden Wege aufgezeigt, das eigene Kommunikations- und Kooperationsverhalten zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Die Teilnehmer erfahren, worauf es in der Teamarbeit unter Managern ankommt und wie Kommunikation die Zusammenarbeit beeinflusst. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Erarbeitung von effizienten Konfliktlösungsstrategien sowie Bedingungen und Spielregeln für eine optimale Zusammenarbeit.

Modul III: Entrepreneurship – Innovation, Kreativität und unternehmerisches Handeln

Die Erschließung neuer Geschäftsfelder, die Sicherung des laufenden Geschäftsbetriebes sowie die Lösung unternehmenskritischer Probleme erfordert insbesondere von den Führungskräften der oberen Ebenen Kreativität, Innovation und Risikobereitschaft sowie die Fähigkeit, Projekte zu planen und durchzuführen um bestimmte Ziele zu erreichen. Diese Themenfelder sind Schwerpunkt des dritten Moduls. Die Teilnehmer setzen sich in gemeinsamer Runde mit der Frage auseinander, was ein Unternehmen eigentlich erfolgreich macht, welche Rolle das Thema „Führung“ in diesem Zusammenhang spielt, welche Fähigkeiten der Führungskräfte wesentlich zum Unternehmenserfolg führen und wie gelebte Innovation und Kreativität einen Platz in der Unternehmenskultur finden kann.

Modul IV: Talente finden und binden – Wie erkenne und halte ich meine Leistungsträger?

Die Förderung der individuellen Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie die gezielte Identifikation, Weiterentwicklung und Bindung von Talenten ist in Unternehmen eine zentrale Führungsaufgabe – auch und gerade in schwierigen Zeiten. Die Einschätzung des Leistungsniveaus eines Mitarbeiters und welche Entwicklungsschritte daraus resultieren sollten, stellt daher einen Schwerpunkt dieses Moduls dar. Es werden konkrete Umsetzungsmaßnahmen vermittelt sowie Tools und Vorgehensweisen vorgestellt, mit denen Mitarbeiter nachhaltig gefördert und motiviert werden können. Außerdem werden theoretische Hintergründe und umsetzbare Konzepte erarbeitet sowie die Wirkung des eigenen Führungsstils reflektiert und diskutiert.

Fazit

Mit der Konzeption und Durchführung der viermoduligen Trainingsreihe konnte eine bedarfsgerechte und zielgruppenspezifische Qualifizierung der oberen Führungskräfte sichergestellt werden. In den Workshops wird deutlich, dass die Teilnehmer nicht nur vom inhaltlichen Angebot sondern auch vom individuellen Austausch und der Vernetzung untereinander sehr profitieren. Insbesondere in Zeiten, die von Veränderungen und Unsicherheiten geprägt sind, trägt dies zu einer Stärkung und Optimierung der gezielten und effektiven Führungsarbeit im Unternehmen bei.
Die grow.up. Managementberatung begleitet weiterhin kontinuierlich den Prozess der zielorientierten und nachhaltigen Qualifizierung und Entwicklung der Führungskräfte im Unternehmen. In diesem Rahmen wird ein bedarfsgerechtes, flexibles und zielgruppenorientiertes Qualifizierungsangebot sichergestellt, das die Kompetenzen der Führungskräfte kontinuierlich weiterentwickelt und so das Unternehmen in seinen Veränderungsprozessen unterstützt.

Projektbeispiel IV: Mehr Souveränität und Überzeugungskraft – Einsatz von Insights Discovery in einem Training für Frauen

Ausgangslage und Zielsetzung

Viele Unternehmen haben längst erkannt, dass bei der Nachwuchsförderung und Führungskräfteentwicklung Frauen eine wichtige Zielgruppe darstellen. Zur spezifischen Förderung von weiblichen Potenzialträgern werden zunehmend frauenspezifische Settings angeboten. Als wichtige Entwicklungsfelder werden von unseren Auftraggebern und den Frauen selbst häufig diese genannt: Wie kann ich mich als Frau besser positionieren und wie schaffe ich es, meine Themen auch gegenüber schwierigen Ansprechpartnern überzeugend zu vermitteln?

Im Rahmen von Trainings für diese Zielgruppe setzen wir zur Bearbeitung dieser  Themenfelder regelmäßig das Persönlichkeitsmodell von Insights Discovery ein.

Das Modell unterstützt die Teilnehmerinnen dabei, sich eigene Verhaltensweisen und deren Wirkung auf andere bewusst zu machen. Sie erkennen auf eingängige und motivierende Weise, welche Kommunikationsstrategien hilfreich sind, um in Gesprächssituationen und im Umgang mit unterschiedlichen Ansprechpartnern besser zu überzeugen.

Projekt

Insights Discovery nutzt ein Vier-Farbenergie-Modell, um individuelle Verhaltenspräferenzen zu erklären. Es werden die Farben blau, rot, gelb und grün unterschieden. Bei jeder Person sind alle vier Farbenergien vertreten, jedoch in unterschiedlich starker Ausprägung. Je stärker eine Farbe ausgeprägt ist, umso mehr werden die Verhaltensweisen eingesetzt, die durch die Farbe repräsentiert sind. Eine niedrige Ausprägung weist hingegen darauf hin, welche Verhaltensweisen weniger präferiert bzw. weniger eingesetzt werden. Das Wissen um die eigenen Präferenzausprägungen bietet den Trainingsteilnehmerinnen wichtige Erkenntnisse: Wo liegen individuelle Stärken und wie können sie ihr Kommunikations- und Gesprächsführungsverhalten gezielt erweitern, um dadurch ihre Überzeugungskraft zu stärken?

Die ca. halbtägige Trainingssequenz besteht aus drei Schritten:

  1. Input: Theoretische Heranführung an das Modell
  2. Übung: Stärken & Entwicklungsfelder der Farbenergien
  3. Reflexion und Transfer: Entwicklung neuer Kommunikationsstrategien
1. Input: Theoretische Heranführung an das Modell

Zu Beginn der Trainingssequenz wird grundlegendes Wissen über das Modell vermittelt, damit die Teilnehmerinnen die vier Farbenergien und die durch sie repräsentierten Verhaltens- und Kommunikationspräferenzen kennen lernen.

Für kürzere Trainingssequenzen setzen wir einen Fragebogen zur Selbsteinschätzung ein. Mit dessen Hilfe ermitteln die Teilnehmerinnen, welche Farbenergien bei ihnen wie stark ausgeprägt sind und erhalten so ihr individuelles Präferenzprofil.

2. Übung: Stärken & Entwicklungsfelder der Farbenergien

Damit die Teilnehmerinnen die Stärken und Schwächen ihres Präferenzprofils  noch besser nachvollziehen können, werden in einer Übungssequenz typische Verhaltenspräferenzen der vier Farbenergien erarbeitet. Eine wichtige Erkenntnis, die sie dadurch gewinnen: Alle Farbtypen haben Stärken und Schwächen, entscheidend ist das Bewusstsein dafür und das Wissen um den richtigen Umgang damit.

Folgende Fragestellungen werden dafür in Gruppen bearbeitet:

  • In Meetings oder schwierigen Gesprächssituationen: Was können Menschen mit einem ausgeprägten blau, rot, gelb oder grün besonders gut?
  • Was fällt ihnen dagegen schwer? Was könnten sie sich von den anderen Farben abschauen?
3. Reflexion und Transfer: Entwicklung neuer Kommunikationsstrategien

Nach der Gruppenübung übertragen die Teilnehmerinnen die erarbeiteten Ergebnisse auf ihr eigenes Präferenzprofil. In dieser Reflexionsübung besprechen sie gemeinsam mit einer Partnerin, welche Lernfelder sie für sich persönlich erkannt haben und an welchen Themen sie konkret arbeiten wollen, um ihre eigene Wirkung auf andere und ihre Überzeugungskraft zu stärken.

Im gegenseitigen Austausch werden außerdem Gesprächspartner definiert, mit denen die Teilnehmerinnen die Kommunikation als schwierig erleben.

Häufig werden an dieser Stelle extravertierte und durchsetzungsorientierte Gesprächspartner beschrieben (Farbtyp ROT-GELB), bei denen es den Teilnehmerinnen schwerfällt, mit ihren Argumenten und Ideen durchzudringen.

Damit die Teilnehmerinnen den verschiedenen Farbtypen in Zukunft souveräner und überzeugender begegnen können, werden in einer weiteren Gruppenübung diese Fragen bearbeitet:

  • Ihr Gegenüber hat die Erstfarbe rot, gelb, grün oder blau. Was gilt es im Gespräch zu beachten, um sie/ihn zu überzeugen? (Denken Sie an deren Vorlieben in Bezug auf den Gesprächseinstieg, die Art und Weise wie sie diskutieren, was ihnen wichtig ist, welchen Argumenten sie „zugänglich“ sind etc.)
  • Was sollten Sie auf jeden Fall vermeiden? (Denken Sie daran, was diese Gesprächspartner „ungeduldig“ macht, was sie demotivierend finden etc.)

In der folgenden Folie sind zentrale Erfolgsfaktoren für eine überzeugende Ansprache der unterschiedlichen Farbtypen aufgeführt:

Fazit

Jede Teilnehmerin ist sich nach der Sequenz ihrer Farbenergien bewusster. Das Modell macht persönliche Stärken und Entwicklungsfelder greifbarer und damit bearbeitbar.

Den Teilnehmerinnen wird durch diese Trainingssequenz klar, dass eine  typengerechte Kommunikation und Gesprächsführung sie dabei unterstützt, von anderen als klarer positioniert und überzeugender wahrgenommen zu werden. Sie lernen, wie sie ihr Kommunikationsverhalten zielgerichtet erweitern und ihre Gesprächsführung dadurch effektiver machen.

Viele Teilnehmerinnen beschreiben die Erkenntnisse außerdem als entlastend und motivierend zugleich, da ihnen das Modell dabei hilft,  zu verstehen, warum ihnen eine überzeugende Kommunikation mit bestimmten Gesprächspartnern schwer fällt und mit anderen nicht.

Zahlreiche Rückmeldungen nach den Trainings bestätigen darüber hinaus, dass das Erlernte dazu beiträgt, dass die Teilnehmerinnen gelassener und selbstbewusster und dadurch erfolgreicher in für sie vormals schwierigen Gesprächssituationen agieren können.

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