Projektbeispiele Industrie

Projektbeispiel I: Veränderungsmanagement braucht ein Fundament. Systematische Führungskräftequalifizierung als Voraussetzung für nachhaltigen Wandel.

Ausgangslage und Zielsetzung

Ein kommunales Versorgungsunternehmen der Energiebranche sieht sich zunehmenden Markt- und Gesetzesänderungen gegenüber, die wiederum zu veränderten Anforderungen an die Gesamtorganisation und an die im Unternehmen tätigen Führungskräfte führen. Hierzu zählen u.a. die Positionierung und teilweise Neuausrichtung des Geschäfts gegenüber dem Wettbewerb, die durch die Gesellschafter forcierten Effizienz- und Kosteneinsparungen sowie die umfassenden Umstrukturierungsmaßnahmen in verschiedenen Geschäftsbereichen. Um das Führungsteam für den anstehenden Wandel fit zu machen, plante das obere Management entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen und kontaktierte die grow.up. Managementberatung mit der Bitte um Unterstützung.

In ersten gemeinsamen Gesprächen stellte sich heraus, dass zwei der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel zu diesem Zeitpunkt nicht gegeben waren:

  • Es existierte kein angenähertes, von allen Führungskräften gemeinsam getragenes Führungs- und Rollenverständnis.
  • Die Veränderungsbereitschaft auf Seiten des mittleren und unteren Managements war nicht gegeben.

Zunächst galt es daher, das obere Management dafür zu gewinnen, im ersten Schritt auf die Schaffung eines einheitlichen Selbst- und Führungsverständnisses und eines gemeinsamen Bewusstseins für die Notwendigkeit des Wandels im Führungskräfte-Kreis zu setzen. Die geplante Führungskräftequalifizierung würde sich, so die Empfehlung der grow.up. Managementberatung, im zweiten Schritt anschließen. Das obere Management folgte dieser Empfehlung und das geplante Qualifizierungsprojekt wurde neu konzipiert.

Projekt

Führungskräfteklausurtagung

Den Auftakt bildete die Moderation der jährlich stattfindenden Führungskräfteklausurtagung durch die grow.up. Managementberatung. Nach einem Vortrag zum Thema „Führen in Veränderungsprozessen“ identifizierte man gemeinsam mit den Führungskräften die wichtigsten Notwendigkeiten und Handlungsfelder mit Blick auf das Thema „Veränderung“. Diese wurden im Nachgang vom oberen Management und einem erweiterten Führungskreis in moderierten Workshops weiter bearbeitet.

Aufnahme Führungskompetenzen

Im zweiten Schritt prüften wir, ob die Führungskräfte über die für die Veränderungen erforderlichen Führungskompetenzen und auch Werkzeuge verfügen. Hierzu wurden gemeinsam mit dem Führungskreis Stärken und Schwächen in der Führung in Bezug auf die anstehenden Herausforderungen der nächsten Jahre identifiziert. Eine Priorisierung ergab mehrere Schwerpunktthemen. Diese vertieften die Mitglieder des Führungskreises in den nächsten sechs Monaten. Hierzu zählte auch die Entwicklung neuer Führungsinstrumente, wie etwa der Entwicklung eines Leistungsbeurteilungssystems.

Führungskodex

Der Erstentwurf für einen Führungskodex – mit dem Ziel ein einheitliches Selbstverständnis zu entwickeln – entstand im nächsten Schritt. Außerdem konzipierte grow.up. ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, welches die in der Klausurtagung und im Führungskreis identifizierten Führungs- und Veränderungsthemen aufgriff und top down von allen Führungskräften des Unternehmens durchlaufen wurde. Es umfasste fünf Module, erstreckte sich über einen Zeitraum von 1,5 Jahren und hatte zum Ziel, alle Führungskräfte mit dem gleichen Wissen und den gleichen Methoden und Werkzeugen (hierzu zählten auch die intern vorhandenen Instrumente) auszustatten und ein gemeinsames Führungsverständnis über alle Führungsebenen hinweg weiter zu fördern.

Beide Ergebnisse, der erste Entwurf des Führungskodex‘ und das geplante Führungskräfteentwicklungsprogramm, wurden vom oberen Management in einer weiteren moderierten Führungskräfteklausurtagung der nachgelagerten Führungsebene vorgestellt. Der Führungskodex wurde auf Basis dieser Diskussion modifiziert und im Nachgang zur Veranstaltung an alle Führungskräfte verschickt.

Durchführung der Module

Das erste Modul des Programms bildete das Thema „Veränderungsmanagement“ da das Thema „Führen im Wandel“ der Ausgangspunkt für die gesamte Qualifizierungsmaßnahme war. Dieses setzte sich aus einem Tag Outdoortraining und einem Tag Class-Room-Training zusammen, in dem die Erlebnisse des Outdoortrainings reflektiert und durch entsprechende Modelle untermauert wurden. Während des Outdoortrainings wurden die Teilnehmer abwechselnd in die Rolle einer Führungskraft versetzt und durchliefen alle relevanten Phasen eines Veränderungsprozesses: Vom Anstoßen der Veränderung und das Informieren der Mitarbeiter über die Umsetzung von Veränderungen, über den Umgang mit Widerständen und Konflikten im Veränderungsprozess, bis hin zur Stabilisierung nach dem Veränderungsprozess. Darüber hinaus lernten die Teilnehmer, konkrete Tools
(z. B. die Durchführung einer Kompetenzanalyse) zur Unterstützung ihrer Führungsarbeit in Veränderungsprozessen einzusetzen. Die restlichen vier Module waren vom Format her ähnlich gestaltet: Wissenserwerb und die Möglichkeit, das eigene Führungsverhalten in verschiedenen Situationen „auszuprobieren“, liefen praktisch parallel. Hierdurch sowie durch die kontinuierliche Reflexion und das erhaltene Feedback, haben die Führungskräfte Erfahrungen, Werkzeuge und Hilfestellungen gewonnen, die sie direkt in ihren Führungsalltag übertragen konnten.

Evaluationsworkshop

Nach der Durchführung der ersten beiden Module wurde ein Evaluationsworkshop gemeinsam mit dem Führungskreis durchgeführt, um den Erfolg der Qualifizierungsmaßnahme sicherzustellen. In diesem wurden positive Aspekte gesammelt, aber auch Anregungen und Verbesserungsvorschläge für die verbleibenden Module erarbeitet.

Nach Abschluss des fünften und letzten Moduls folgte in halbjährigem Abstand ein eintägiger Lessons-learned-Workshop, in dem mit Hilfe von kollegialen Fallberatungen der Wissenstransfer in den Alltag weiter unterstützt und wichtige Inhalte intensiviert wurden.

Fazit

Rückblickend entwickelte sich das zunächst als reine Qualifizierungsmaßnahme geplante Vorhaben zu einem ganzheitlichen, alle Führungskräfte umfassenden Veränderungsprojekts, das so nicht geplant war, aber ein voller Erfolg wurde. Das Thema „Führung“ erhielt einen deutlich höheren Stellenwert im Unternehmen und die verschiedenen Maßnahmen bewirkten, dass die erfolgreiche Bewältigung des bevorstehenden Wandels als gemeinsame und machbare Aufgabe gesehen wurde.

Die Führungskräftequalifizierung trainierte die Führungskräfte des Unternehmens in den für erfolgreiches Veränderungsmanagement notwendigen Kompetenzen. Außerdem wurden sie mit Methoden und Werkzeugen vertraut gemacht, um die anstehenden Veränderungen gemeinsam erfolgreich bewältigen zu können und das neue einheitliche Führungsverständnis dauerhaft in der Unternehmenskultur zu verankern.

Projektbeispiel II: Neuausrichtung einer Personalabteilung

Ausgangslage und Zielsetzung

Ein privatisiertes deutsches Energieversorgungsunternehmen wurde nach einer Fusion in einen europäischen Konzern integriert. Für den Bereich der „Human Resources” bestand die Herausforderung, die Ausrichtung und interne Organisation der Personalabteilung an die aktuellen und kommenden Markt- und Unternehmensstrukturen anzupassen. Im Rahmen des Konzerns sollte die Personalabteilung ihre Dienstleistungen auch den anderen Konzerntöchtern anbieten und in Konkurrenz zu deren Personalabteilungen treten. Um auf diesem konzerninternen Markt bestehen zu können, sollte…

  • eine klare Definition und Beschreibung der vorhandenen Angebotspalette erfolgen.
  • durch eine entsprechende Produktpalette eine konzerninterne Vermarktung ermöglicht werden.
  • eine effizientere und kundenorientierte Organisationsform etabliert werden, die Flexibilität und Qualitätssicherung gewährleistet.

Zur internen Vermarktung war die Frage des Marketings, der vertrieblichen Aktivitäten und der Bepreisung der einzelnen Dienstleistungen zu beantworten.

Projekt

Standing der Personalabteilung

Nach einer intensiven Bestandsaufnahme erarbeitete man wurde schrittweise durch Führungskräftetagungen und anschließende Mitarbeiterworkshops ein neues Selbstverständnis der Personalabteilung im Konzernrahmen. Ein Verständnis über die Auftraggeber, Kunden und Leistungsempfänger und deren unterschiedliche Erwartungen bildeten die Grundlage für das zu betreibende Erwartungsmanagement. Auch die strategische Ausrichtung zur Unterstützung der Konzernstrategie wurde in diesem Schritt erarbeitet.

Strukturierungsmaßnahmen

Auf Basis der detaillierten Analyse der Kundenstrukturen traf man nach Abgleich mehrerer Modelle im Sinne der Kundenorientierung die Entscheidung für die Einführung eines Referentenmodells. Den einzelnen Business Units des Unternehmens steht jeweils ein Referent zur Verfügung, der Ansprechpartner für Aufträge und Anfragen dieses Kunden ist. Hierdurch wurde eine Aufteilung und Neuorganisation der Positionen in generalistisch arbeitende Personalreferenten und in Personal-Spezialisten (Personalentwicklung, Grundsatzfragen, Arbeitsrecht, Gehaltsabrechnung) nötig.

Leistungsspektrum

Die schrittweise Definition des Leistungsspektrums durch die Führungskräfte wurde durch Kundenbefragungen und -interviews begleitet. Als Ergebnis wurde ein Produktportfolio erarbeitet, welches sich in 3 Kategorien unterteilte (standardisierte, optionale oder kundenspezifische Leistung). Anhand dieser festgelegten Leistungspakete wurden die Prozesse innerhalb der Personalabteilung neu strukturiert und neue Aufgabenbeschreibungen erstellt. Für die Mitarbeiter der Personalabteilungen wurden individuelle Schulungskonzepte zur Vorbereitung auf die veränderten Arbeitsaufgaben konzipiert und durchgeführt.

Bepreisung

Das Produktportfolio wurde mit der Etablierung von Verrechnungspreisen abgeschlossen. Diese basierten auf Grundlage der aufzuwendenden Ressourcen und der Akzeptanz verschiedener Marktpreise bei den (vorerst konzerninternen) Kunden.

Qualitätssicherung

Zur Qualitätssicherung wurde ein Kennzahlensystem und Qualitätsmanagement erarbeitet, welches die Leistungserstellung kontinuierlich bewerten und verbessern wird. Durch die produktweise Zuordnung wurde eine robuste und transparente Kontrolle und Steuerung angestrebt, die eine klar kommunizier- und erfüllbare Erwartungshaltung beim Kunden sicherstellt.

Migration

Die Umsetzung der angestrebten Maßnahmen wurde innerhalb von 2 Jahren sukzessive umgesetzt. Hierzu wurde ein Projektplan entworfen, der für alle Beteiligten eine zügige und gleichzeitig kontrollierbare Veränderung garantierte. Die Veränderung wurde gezielt unter Einbeziehung der jeweils betroffenen Teilnehmer des Veränderungsprozesses umgesetzt.

Fazit

Nach einer zweijährigen, erfolgreichen Projektbegleitung stand die Personalabteilung den aktuellen und zukünftigen Anforderungen vorbereitet gegenüber und zeigte ein deutlich kundenorientiertes Auftreten, das sehr positiv von den anderen Abteilungen bewertet wurde. Damit hatte sich das Image der Abteilung nachhaltig und langfristig verbessert. Durch intensive Kommunikation und direkte Beratung sind den Kunden die Abläufe deutlich transparenter geworden und ihre Zufriedenheit hatte sich messbar erhöht. Die Entwicklung des Produktportfolios und Analyse der Kundenerwartungen in Zusammenarbeit mit den Kunden hatte ihre effektive und imagefördernde Wirkung bestätigt.

Das modularisierte Produktportfolio fand gutes Interesse bei den konzerninternen Kunden. Die Profilierung gegenüber Personalabteilungen anderer Konzerntöchter gelang und die interne Marktfähigkeit kann unter Beweis gestellt werden.

Projektbeispiel III: Förderprogramm für weibliche Potenzialträgerinnen

Ausgangslage und Zielsetzung

Ein Unternehmen aus dem MINT-Bereich hatte für sich die Aufgabe formuliert, Ingenieurinnen und weibliche Potenzialträgerinnen durch geeignete Maßnahmen gezielter zu fördern und an das Unternehmen zu binden.

Konkrete Ziele der Maßnahmen:

  • Schaffen von Akzeptanz für eine frauenspezifische Förderung
  • Erkennen und Abbau von behindernden Vorurteilen gegenüber Frauen
  • Gezielte Erhöhung von Karriere- und Erfolgschancen für weibliche Führungskräfte und Potenzialträgerinnen

Projektentwicklung und -durchführung

Da der Kunde zum Thema Frauenförderung bis dato keine Maßnahmen ergriffen hatte, entwickelten wir eine ganzheitliche Kombination aus Trainings und Workshops, die auf den folgenden drei Ebenen ansetzen:

  1. Auf der fast durchgängig männlich besetzten Entscheiderebene,
  2. bei den Führungskräften, die Frauen fördern sollen/wollen
  3. und bei den Frauen selbst.

Das Programm bestand insgesamt aus fünf Bausteinen sowie begleitenden Maßnahmen:

Baustein 1: Entscheider-Workshop
  • Zielgruppe: Oberes Management und Vertreter aus Human Resources
  • Zielsetzungen: Aufmerksamkeit und Akzeptanz für den Bedarf einer individuellen Frauenförderung erreichen. Einbindung und Unterstützung der Entscheider sicherstellen.
  • Wesentliche Inhalte:
    • Ziele und Nutzen einer frauenspezifischen Förderung
    • Wichtige berufsbezogene Unterschiede zwischen Männern und Frauen berücksichtigen
    • Typische Stereotype aufdecken
    • Offene und verdeckte Regeln herausarbeiten, die es Frauen erschweren, im Unternehmen Karriere zu machen
  • Dauer: 1 Tag
Baustein 2: Genderkompetenz für Führungskräfte – Training
  • Zielgruppe: Weibliche und männliche Führungskräfte, die Frauen stärker fördern sollen/wollen
  • Zielsetzungen: Aufmerksamkeit und Akzeptanz für den Bedarf einer individuellen Frauenförderung erreichen. Die Führungskräfte erkennen ihre Rolle und Möglichkeiten als Förderer.
  • Wesentliche Inhalte:
    • Ziele und Nutzen einer frauenspezifischen Förderung
    • Wichtige berufsbezogene Unterschiede zwischen Männern und Frauen berücksichtigen (Umgang mit Wettbewerb, Konflikten, Abgrenzungsthemen, Selbstvermarktung, Aufstiegsorientierung)
    • Kommunikationsunterschiede zwischen Frauen und Männern
    • Eigene Stereotype aufdecken, die zu Beurteilungsverzerrungen führen können
    • Weibliche Potenzialträger gezielter fördern
  • Dauer: 1 Tag
Baustein 3: Karrierestrategien entwickeln – Beratungsgespräch
  • Zielgruppe: Teilnehmerinnen des Förderprogramms
  • Zielsetzungen: Benennen bzw. reflektieren der eigenen Karriereziele: Hier klärten die Frauen individuell und in einem „geschützten Raum“, welche berufliche Entwicklung, man könnte auch sagen „wie viel Karriere“, sie wollen. Sie machten sich ihre Stärken und Lernfelder bewusst und setzten sich mit konkreten Maßnahmen auseinander, um ihren beruflichen Erfolg aktiv zu gestalten. Um diese Reflexion gezielt zu unterstützen, wurde für jede Teilnehmerin ein Reiss Profile erstellt  und im Rahmen des Beratungsgesprächs ausgewertet.
  • Wesentliche Inhalte:
    • Die eigenen Neigungen besser verstehen
    • Eigene Motivatoren erkennen, die zu besonderen Leistungen im beruflichen Umfeld führen
    • Persönliche Stärken erkennen und für das berufliche Fortkommen nutzen
    • Persönliche Motivausprägungen und wichtige Karrieretreiber wie Machtorientierung, Durchsetzungs- und Beziehungsfähigkeit, Networking und Veränderungsbereitschaft verstehen
    • Bremsende Muster erkennen, Verhalten gezielt erweitern
  • Dauer: 3 Stunden
Baustein 4: Souveränitätstraining
  • Zielgruppe: Teilnehmerinnen des Förderprogramms
  • Zielsetzung: Durchsetzungs- und Überzeugungskraft verbessern.
  • Wesentliche Inhalte:
    • In kritischen Gesprächssituationen ruhig und bestimmt agieren
    • Klartext reden: Themen und Ziele wirkungsvoller vertreten
    • Souverän als Frau in Männer-Teams
    • Wichtige Ansprechpartner besser überzeugen und für diese „sichtbarer“ werden
    • Umgang mit weiblicher Selbstkritik: Selbstachtung und Selbstbewusstsein stärken
    • Auftritt und Wirkung verbessern
    • Sich selbst und eigene Erfolge besser vermarkten
  •  Dauer: 2 Tage
Baustein 5: Führungsstärke entwickeln – Training
  • Zielgruppe: Teilnehmerinnen des Förderprogramms mit Führungsfunktion
  • Zielsetzungen: Genderspezifische Herausforderungen in der Führung kennen und managen
  • Wesentliche Inhalte:
    • Unterschiede zwischen Frauen und Männern in der Kommunikation, Führung und Positionierung
    • Umgang mit Stereotypen und Erwartungen an weibliche Führungskräfte
    • Umgang mit Macht und Wettbewerb
    • Frauen-Stärken in der Führungsposition besser nutzen
  • Dauer: 2 Tage

Das insgesamt einjährige Programm wurde von zusätzlichen Maßnahmen, wie Einzelcoachings, Mentoring und Kollegiale Beratung begleitet.

Fazit


Das Förderprogramm für weibliche Potenzialträgerinnen hat bei dem Kunden deutlich gewirkt. Durch den ganzheitlichen Ansatz entwickelte sich ein Bewusstsein und eine merkliche Akzeptanz für das Thema Frauenförderung – bei den Teilnehmerinnen selbst, auf der Ebene der Entscheider sowie bei vielen Führungskräften – männlichen wie weiblichen. Insbesondere mithilfe der ersten beiden Bausteine konnten behindernde Vorurteile bei Entscheidern und Führungskräften herausgearbeitet und bewusst gemacht werden. Durch die Trainingsmodule und begleitenden Maßnahmen bot sich den Teilnehmerinnen zudem eine kontinuierliche, individuelle Beratung, durch die sie das Gelernte für ihre eigene Positionierung und Karriereplanung nutzen konnten. Sie profitierten im Mentoring vom Austausch mit den erfahrenen Führungskräften und wurden gleichzeitig für die oberen Führungsebenen als Personen und Leistungsträgerinnen sichtbarer. In den kollegialen Beratungsrunden wurde eine Vielzahl praktischer Fallbeispiele bearbeitet. Die Teilnehmerinnen lernten so zum einen sehr praxisnah und erarbeiteten sich darüber hinaus ein eigenes Netzwerk in ihrer Peer Group.

Projektbeispiel: Innovationsmanagement

Ausgangslage und Zielsetzung

Die Entwicklung neuer Produkte und der systematische Ausbau der Kernkompetenzen haben einen hohen Stellenwert in diesem international agierenden Unternehmen, das sich auf photonische und mechatronische Technologien spezialisiert hat. Zehn Prozent des jährlichen Umsatzes werden zu diesem Zweck in Forschung und Entwicklung investiert. Dabei ist man entscheidend auf die Innovationskraft und den Ideenreichtum der hoch qualifizierten Mitarbeiter angewiesen, aber auch auf die wirtschaftliche Rentabilität der Produktideen. Ziel für die kommenden Jahre ist, die Anzahl qualitativ hochwertiger und wirtschaftlich rentabler Produkte deutlich zu steigern sowie die Entwicklung einer innovationsfreundlicheren Kultur zu forcieren.

Vorstand und Management des Unternehmens sind sich einig darüber, dass es sich hierbei um einen Veränderungsprozess handelt, der
  • mehrere Jahre kontinuierlicher Arbeit an verschiedenen Aspekten des Themas Innovation erfordert.
  • auf verschiedenen Ebenen ansetzen muss, um nachhaltige Veränderungen im Handeln und in den Werten der Mitarbeiter herbeizuführen.
Verschiedene Maßnahmen wurden aus diesem Grund bislang initiiert, u.a. diese:
  • Die Überarbeitung des bestehenden Innovationsprozesses mit anschließender Implementierung.
  • Jährliche Veranstaltungen mit dem Fokus Innovation, um dem Thema entsprechende Aufmerksamkeit im Unternehmen zu sichern.
  • Die Benennung interner Ansprechpartner für Innovation, die in dieser Funktion als Multiplikatoren für den neuen Innovationsprozess agieren und in ihrem Arbeitsumfeld aktiv auf ein innovationsfreundlicheres Umfeld hinarbeiten sollen.

Projekt

Im Rahmen der diesjährigen Innovationstage fand ein Workshop statt, der wesentliche Aspekte im Umgang mit Misserfolgen und Rückschlägen beleuchtete. Teilnehmer waren zukünftige interne Ansprechpartner für Innovation. Ziele des Workshops waren, die Innovationsbeauftragten

  • für die Notwendigkeit eines offeneren Umgangs mit Misserfolgen und Rückschlägen zu gewinnen sowie
  • für die Wichtigkeit der bewussten Bearbeitung dieses Themas in Projektteams, Arbeitsgruppen und auch im Umgang mit dem einzelnen Mitarbeiter zu sensibilisieren.

Workshopinhalte waren:

  • Erfolg und Niederlage. Ein „wertfreier“ Blick auf beide.
  • Warum Niederlagen immer persönliche und sachliche Gründe haben.
  • Unter den Teppich kehren hilft nicht! Vom richtigen Umgang mit Misserfolgen.
  • Gutes Scheitern: Welche Haltungen und Gedanken helfen.
  • „Beim nächsten Mal machen wir es anders!“ Aus dem Misserfolg wertvolle Impulse für die zukünftige Risikosteuerung gewinnen.

Fazit

Der Workshop setzte ein klares Startsignal für die künftige Beschäftigung mit den Themenfeldern „Verfügbarkeit kreativer Energien und Potenziale erzielen“ und damit eng verknüpft „Positiver Umgang mit Rückschlägen und Misserfolgen“. Nachfolgende Aktivitäten, z.B. Treffen der Innovationsbeauftragten, Einbindung der Führungskräfte, können inhaltlich an den Workshop anknüpfen. Auf diese Weise liefen die beiden erfolgskritischen Ebenen des Veränderungsprojekts – prozessuale Implementierung des überarbeiteten Innovationsprozesses und Entwicklung eines innovationsfreundlicheren Umfelds – Hand in Hand.

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