Ausgangslage und Zielsetzung
Ein privatisiertes deutsches Energieversorgungsunternehmen wurde nach einer Fusion in einen europäischen Konzern integriert. Für den Bereich der „Human Resources” bestand die Herausforderung, die Ausrichtung und interne Organisation der Personalabteilung an die aktuellen und kommenden Markt- und Unternehmensstrukturen anzupassen. Im Rahmen des Konzerns sollte die Personalabteilung ihre Dienstleistungen auch den anderen Konzerntöchtern anbieten und in Konkurrenz zu deren Personalabteilungen treten. Um auf diesem konzerninternen Markt bestehen zu können, sollte…
- eine klare Definition und Beschreibung der vorhandenen Angebotspalette erfolgen.
- durch eine entsprechende Produktpalette eine konzerninterne Vermarktung ermöglicht werden.
- eine effizientere und kundenorientierte Organisationsform etabliert werden, die Flexibilität und Qualitätssicherung gewährleistet.
Zur internen Vermarktung war die Frage des Marketings, der vertrieblichen Aktivitäten und der Bepreisung der einzelnen Dienstleistungen zu beantworten.
Projekt
Standing der Personalabteilung
Nach einer intensiven Bestandsaufnahme erarbeitete man wurde schrittweise durch Führungskräftetagungen und anschließende Mitarbeiterworkshops ein neues Selbstverständnis der Personalabteilung im Konzernrahmen. Ein Verständnis über die Auftraggeber, Kunden und Leistungsempfänger und deren unterschiedliche Erwartungen bildeten die Grundlage für das zu betreibende Erwartungsmanagement. Auch die strategische Ausrichtung zur Unterstützung der Konzernstrategie wurde in diesem Schritt erarbeitet.
Strukturierungsmaßnahmen
Auf Basis der detaillierten Analyse der Kundenstrukturen traf man nach Abgleich mehrerer Modelle im Sinne der Kundenorientierung die Entscheidung für die Einführung eines Referentenmodells. Den einzelnen Business Units des Unternehmens steht jeweils ein Referent zur Verfügung, der Ansprechpartner für Aufträge und Anfragen dieses Kunden ist. Hierdurch wurde eine Aufteilung und Neuorganisation der Positionen in generalistisch arbeitende Personalreferenten und in Personal-Spezialisten (Personalentwicklung, Grundsatzfragen, Arbeitsrecht, Gehaltsabrechnung) nötig.
Leistungsspektrum
Die schrittweise Definition des Leistungsspektrums durch die Führungskräfte wurde durch Kundenbefragungen und -interviews begleitet. Als Ergebnis wurde ein Produktportfolio erarbeitet, welches sich in 3 Kategorien unterteilte (standardisierte, optionale oder kundenspezifische Leistung). Anhand dieser festgelegten Leistungspakete wurden die Prozesse innerhalb der Personalabteilung neu strukturiert und neue Aufgabenbeschreibungen erstellt. Für die Mitarbeiter der Personalabteilungen wurden individuelle Schulungskonzepte zur Vorbereitung auf die veränderten Arbeitsaufgaben konzipiert und durchgeführt.
Bepreisung
Das Produktportfolio wurde mit der Etablierung von Verrechnungspreisen abgeschlossen. Diese basierten auf Grundlage der aufzuwendenden Ressourcen und der Akzeptanz verschiedener Marktpreise bei den (vorerst konzerninternen) Kunden.
Qualitätssicherung
Zur Qualitätssicherung wurde ein Kennzahlensystem und Qualitätsmanagement erarbeitet, welches die Leistungserstellung kontinuierlich bewerten und verbessern wird. Durch die produktweise Zuordnung wurde eine robuste und transparente Kontrolle und Steuerung angestrebt, die eine klar kommunizier- und erfüllbare Erwartungshaltung beim Kunden sicherstellt.
Migration
Die Umsetzung der angestrebten Maßnahmen wurde innerhalb von 2 Jahren sukzessive umgesetzt. Hierzu wurde ein Projektplan entworfen, der für alle Beteiligten eine zügige und gleichzeitig kontrollierbare Veränderung garantierte. Die Veränderung wurde gezielt unter Einbeziehung der jeweils betroffenen Teilnehmer des Veränderungsprozesses umgesetzt.
Fazit
Nach einer zweijährigen, erfolgreichen Projektbegleitung stand die Personalabteilung den aktuellen und zukünftigen Anforderungen vorbereitet gegenüber und zeigte ein deutlich kundenorientiertes Auftreten, das sehr positiv von den anderen Abteilungen bewertet wurde. Damit hatte sich das Image der Abteilung nachhaltig und langfristig verbessert. Durch intensive Kommunikation und direkte Beratung sind den Kunden die Abläufe deutlich transparenter geworden und ihre Zufriedenheit hatte sich messbar erhöht. Die Entwicklung des Produktportfolios und Analyse der Kundenerwartungen in Zusammenarbeit mit den Kunden hatte ihre effektive und imagefördernde Wirkung bestätigt.
Das modularisierte Produktportfolio fand gutes Interesse bei den konzerninternen Kunden. Die Profilierung gegenüber Personalabteilungen anderer Konzerntöchter gelang und die interne Marktfähigkeit kann unter Beweis gestellt werden.