Projektbeispiel: Assessment Center zur Potenzialeinschätzung und Auswahl von Teamleitern im Callcenter

Ausgangslage und Zielsetzung

Der Kundenservice eines großen Telekommunikations­unter­nehmens war im Zuge eines komplexen Veränderungs­prozesses, der mit vielen organisa­tionalen und persönlichen Umstruk­turierungen einherging, gefordert, mehrere neue Teamleiterpositionen an den drei Callcenter-Standorten zu besetzen. Das Besetzungsziel war, die Teamleiterpositionen mit internen Mitarbeitern zu besetzen, die an der Führungsrolle interessiert sind und hinsichtlich ihrer Kompetenzen gute Voraussetzungen für die kurz- oder mittelfristige Übernahme einer Teamleiterposition mitbringen. Um dies zu erreichen, wurden die interessierten internen Callcenter-Mitarbeiter in einem ersten Schritt gebeten, sich auf die zukünftig vermehrt benötigten Teamleiterpositionen zu bewerben. Im zweiten Schritt nahmen die Bewerber an einem eintägigen Assessment Center teil. Hier wurden sie hinsichtlich der erfolgskritischen (Führungs-) Kompetenzen in verschiedenen Aufgaben beobachtet und bewertet.

Am Ende des Assessment Centers erhielten alle Teilnehmenden ein Feedback dazu, ob sie ein kurz-, mittelfristiges oder aktuell noch kein Führungspotenzial für eine Teamleiterposition mitbringen. Den Kandidaten mit kurzfristigem Potenzial wurde eine Besetzung einer der nächsten freien Teamleiterstellen innerhalb der nächsten 6 Monate zugesichert. Die Kandidaten mit mittelfristigem Potenzial konnten sich bei der nächsten freien Teamleiterstelle erneut bewerben, wobei ihr Ergebnis aus der Potenzialanalyse berücksichtigt wurde. Alle Kandidaten erhielten über die Potenzialeinschätzung hinaus eine Rückmeldung zu ihren beobachteten Stärken und Entwicklungsfeldern sowie Empfehlungen für individuelle Entwick­lungs­­maßnahmen, welche im Anschluss gemeinsam mit der Abteilungs- bzw. Teamleitung und der Personalabteilung geplant und umgesetzt wurden.

Die grow.up. Managementberatung unterstützte den Kundenservice des Telekommunikations­unternehmens in der Konzeption und Durchführung eines eintägigen Assessment Centers zur Potenzialbeurteilung und Auswahl von Teamleitern für die drei Callcenter-Standorte.

Projekt

Das Assessment Center wurde insgesamt für eine Bewerberanzahl von 27 Personen konzipiert. Pro Callcenter-Standort nahmen jeweils neun Kandidaten an einem Durchführungstag teil. Als Beobachter fungierten kompetente Funktionsträger und Führungskräfte, mit denen die Bewerber keine direkte Arbeitsbeziehung im Alltag hatten, Vertreter des Betriebsrates sowie neutrale externe Berater der grow.up. Managementberatung. Jeweils neun Kandidaten wurden an einem Durchführungstag von insgesamt sechs Beobachtern beurteilt, die in drei Beobachterteams zusammenarbeiteten.

In der Konzeption des Verfahrens achteten wir darauf, dass jedes Beobachterteam jeden Kandidaten in mindestens einer Aufgabe, ca. die Hälfte der Kandidaten aber in zwei Aufgaben, beobachten und bewerten konnte. Auf diese Weise konnten wir eine von mehreren getragene, qualitativ hochwertige Beurteilung sicherstellen.

Um die Beobachter optimal auf die Situation im Assessment Center vorzubereiten, führte grow.up. im Vorfeld eine Beobachterschulung durch, in der die Beobachtenden das gesamte AC-Verfahren inkl. Zeitpläne, Aufgaben und Beobach­tungs­bögen kennenlernten. Darüber hinaus setzten sie sich damit auseinander, wie sie die Bewerber möglichst objektiv beurteilen und typische Beobachtungs- und Bewertungsfehler minimieren können. Hierzu wurde der Beobachtungs- und Bewertungsprozess simuliert.

Die Kandidaten waren im Assessment Center gefordert, in verschiedenen Aufgaben die Rolle einer Teamleiterin bzw. eines Teamleiters im Callcenter zu übernehmen. In dieser Rolle waren sie fachlich verantwortlich für ein Team mit mehreren Callcenter Agents.

Folgende Aufgaben bildeten den Kern des Verfahrens:

• Coaching-Gespräch mit einer Mitarbeiterin/einem Mitarbeiter, in dem die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter aktiv in der Optimierung bestimmter Arbeitsergebnisse unterstützt werden soll.
• Gruppenarbeit mit anderen Teamleiterkollegen – d. h. mit den anderen AC-Kandidaten – und anschließende Präsentation der Arbeitsergebnisse vor den Abteilungsleitern (Beobachtern)
• Mitarbeiter-Gespräch mit einer Mitarbeiterin/einem Mitarbeiter, deren/dessen Motivation und Leistungsbereitschaft nachgelassen hatte.

Die Beobachtungs- und Bewertungsdimensionen in den drei verschiedenen Aufgaben beinhalteten im Wesentlichen folgende Kriterien:

• Customer Obsessed

  • Entscheidet, wann immer möglich, im Sinne des Kunden
  • Versteht die Wichtigkeit der Kunden und argumentiert entsprechend
  • …

• Simplicity

  • Ist in der Lage, auch komplexere Inhalte einfach und verständlich darzustellen
  • Kommuniziert klar und eindeutig
  • …

• Engage

  • Zeigt Teamgeist
  • Ist in der Lage, in einem Team zu arbeiten
  • …

• Change

  • Bereit und fähig, zu lernen und sich zu entwickeln
  • Passt sich schnell an neue Situationen an
  • …

• Drive

  • Fungiert als innerer Motor
  • Motiviert auch andere Personen
  • …

• Trust

  • Agiert ehrlich und verlässlich (in Worten und Taten)
  • Agiert offen und mit Respekt anderen gegenüber
  • …

• Be a leader

  • Führt empathisch, inspirierend und engagiert
  • Fördert Mitarbeiter
  • …

Für jeden Kandidaten wurde auf Basis aller Beobachtungsergebnisse ein Ergebnisprofil mit den Ausprägungen der einzelnen Kompetenzen erstellt und den drei Kategorien „kurzfristiges Potenzial“, „mittelfristiges Potenzial“ oder „aktuell noch kein Führungspotenzial“ zugeordnet. Im Anschluss an ein Kurz-Feedback am Ende des AC-Tages, in dem den Kandidaten ihr Endergebnis mitgeteilt wurde,  erstellte grow.up. für jeden Teilnehmer einen ausführlichen Ergebnisbericht mit den beobachteten Stärken und Entwicklungsfeldern sowie mit ersten Empfehlungen für Entwicklungsmaßnahmen.

Fazit

Die Assessment Center wurden erfolgreich an den drei verschiedenen Callcenter-Standorten durchgeführt. Mithilfe der entwickelten Aufgaben und der zuvor definierten erforderlichen Kompetenzen für eine Teamleiterposition konnte der Kundenservice des Telekommuni­kations­­unternehmens einen differenzierten Eindruck über das Führungs­potenzial der internen Mitarbeiter gewinnen und die Kandidaten mit kurzfristigem Potenzial zeitnah in die vakanten Teamleiterpositionen bringen. Darüber hinaus wurden die Kandidaten mit mittelfristigem Potenzial identifiziert und für benötigte Teamleiterpositionen in der Zukunft gefördert und in die engere Auswahl gebracht. Das Assessment Center wurde von den Teilnehmern insgesamt als wertvoll für die persönliche Weiterentwicklung betrachtet. Die speziell auf sie zugeschnittenen Weiter­bildungs­maßnahmen, die im Anschluss in die Wege geleitet wurden, sahen sie als Zeichen des Unternehmens, dass es seine Mitarbeiter trotz des komplexen Veränderungsprozesses fördert und sie auf ihrem weiteren Weg im Unternehmen unterstützend begleitet.