Projektbeispiele Gesundheit

Projektbeispiel II: Professionalisierung der Führungskompetenz

Ausgangslage und Zielsetzung

Die Pflegedirektion eines deutschen Universitätsklinikums setzte sich das Ziel, ihre Führungskräfte mehr zu fördern und in ihren Führungsaufgaben intensiver als in der Vergangenheit zu unterstützen.

Bereits durchgeführte Maßnahmen in vergangenen Jahren haben zur Verbesserung verschiedener Kompetenzen beigetragen. Zur Sicherung der Leistungs- und Einsatzbereitschaft und der Bindung der Mitarbeiter sollen nun vor allem Führungskräfte durch gezielte Trainingsmaßnahmen in ihrer Rolle gestärkt werden.

Dieses Ziel resultiert aus dem zunehmenden wirtschaftlichen Druck und der immer weiter steigenden Komplexität, der alle Krankenhäuser ausgesetzt sind.

Für die Führungskräfte in der Pflege, also den Pflegedienstleitungen und den Stationsleitungen, ist es eine enorme Herausforderung, ihre Mitarbeiter auf den Stationen trotz der steigenden Erwartungen bestmöglich zu führen und auf die individuellen Belange der Mitarbeiter einzugehen.

Auswahl der Trainingsmaßnahmen und Vorgehen

Basierend auf einer Vielzahl von Führungstrainings, Teambuilding-Workshops und Konfliktmoderationen in Universitätskliniken und Allgemein-Krankenhäusern entwickelten wir ein Design aus Trainings- und Workshopelementen, in denen typische Führungssituationen geprobt und verbessert werden können.

Wir nennen dieses Design „Führungsplanspiel“. Auf vorhandenen Grundlagen wurde das Planspiel speziell auf den Alltag von Pflegedienstleitungen an einer Universitätsklinik zugeschnitten und enthielt vom Auftraggeber eingebrachte Fälle, die typische Situationen aus dem Führungsalltag in der Pflege beinhalteten. Alle Teilnehmer sind während der Veranstaltung sowohl in Führungsrollen, als auch als Mitarbeiter, aber auch als Kollegen oder in der Rolle von internen Kunden aktiv.

Neben der allgemeinen Auseinandersetzung mit der Rolle und Verantwortung als Führungskraft waren elementare Bestandteile des Planspiels typische Führungssituationen, in denen eine professionelle Gesprächsführung im geschützten Rahmen trainiert werden konnte. Hierdurch lernten die Teilnehmer, Konfliktsituationen souverän und mitarbeiterorientiert zu gestalten. Besonderer Fokus lag hierbei zudem auf dem Geben von kritischem Feedback.

Nach jeder Führungssituation erhielt die Führungskraft von den ‚Mitarbeitern‘ Feedback, mit dem Ziel, das Verhalten zukünftig zu optimieren.

Die Teilnehmer sollen ein besseres Bewusstsein für die relevanten Aspekte ihrer Führungsaufgabe erhalten und zeitgleich lernen, Nachlässigkeiten oder Fehler in der Kommunikation zu vermeiden.

Projekt

Das Planspiel bestand aus mehreren Sequenzen, die untereinander ähnlich aufgebaut waren. Jede Sequenz enthielt Aufgaben für die gerade aktuell handelnden Führungskräfte, die sie entweder alleine oder gemeinsam mit ihrem Team bewältigen mussten. Die Aufgaben waren inhaltlich an die aktuellen Entwicklungsbereiche in der Pflege des Universitätsklinikums angepasst. Zur Steigerung der Dynamik und zur Übung für die Führungskraft wurden situativ Zwischenfälle aus dem konkreten Alltag eingespielt, die die Führungskraft erfolgreich lösen sollte.

Auf diese Weise entstanden im Laufe des Planspiels:

• Ein verändertes Bewusstsein für das Thema Feedback, da Feedbackgespräche dadurch als zielführende Führungsinstrumente gesehen werden.
• Ein verstärktes Verständnis für die Notwendigkeiten einer professionellen Führungskommunikation als Führungskraft und Vorgesetzte(r) in schwierigen Situationen.
• Ansatzpunkte und Verbesserungsvorschläge für verschiedene kritische Situationen im Alltag einer Pflegedienstleitung im Umgang mit Stationsleitungen und Pflegekräften.
• Nicht zuletzt ein deutlich gesteigertes Teamgefühl, da sowohl im Rahmenprogramm, als insbesondere auch in den simulierten Situationen Problemlösungen für alle relevanten Problemstellungen gesucht, probiert und gefunden wurden und der Gruppenzusammenhalt so gestärkt wurde.

Fazit

Das Planspiel setzte sowohl auf inhaltlicher als auch auf zwischenmenschlicher Ebene viel in Bewegung. So waren die Teilnehmer anschließend sehr motiviert, die Themen aus dem Trainings-Kontext in die Realität umzusetzen. Die aufgelockerte und unbeschwerte Atmosphäre während des Planspiels förderte die Bereitschaft und Kreativität der Teilnehmer, andere Verhaltensweisen zu probieren. Jeder Teilnehmer konnte für diese zwei Tage seine „echte“ Rolle im Berufsleben vergessen und mehrfach in die Rolle anderer handelnder Berufsgruppen am Krankenhaus schlüpfen. Dieser Rollentausch trug insbesondere dazu bei, dass sich ein bleibendes Verständnis für die Sichtweisen von Anderen entwickelte. „Jetzt versteht man endlich mal, wie gut es sich anfühlt, ein so positives Feedback zu erhalten“, sagte eine Teilnehmerin am Ende des Planspiels.

Projektbeispiel III: Interne Potenzialeinschätzung mit einem Outdoor-Assessment-Center

Ausgangslage und Zielsetzung

Zur Identifikation potenzieller Führungsnachwuchskräfte aus den eigenen Reihen des Vertriebs plante ein Pharma-Unternehmen die Durchführung einer internen Potenzialeinschätzung. Vor dem Hintergrund bisheriger Erfahrungen mit Potenzialanalysen bestand folgende klare Zielsetzung:

Gestaltung eines Verfahrens, das für die Führungsnachwuchskräfte des Unternehmens...

• relevante Anforderungssituationen abbildet
• wesentliche Verhaltenskompetenzen erfasst
• Aussagen über Stärken und Potenziale zulässt
• Entwicklungs- und Qualifizierungsempfehlungen ableitbar macht
• den Teilnehmern ihren Wert für das Unternehmen verdeutlicht
• eine Veranstaltung bietet, die diagnostische Validität mit Spaß- und Incentive-Charakter verbindet
• eine positive Konnotation bei Teilnehmern und mitgestaltenden Führungskräften hinterlässt

Konzeption und Durchführung des Verfahrens

Nach ausführlicher Diskussion verschiedener Gestaltungsvarianten fiel die Entscheidung, ein teildynamisches Assessment-Center zu entwickeln, welches neben Vertriebs- und Führungsaufgaben einen Outdoor-Anteil umfasst. Der Outdoor-Anteil sollte sowohl eine neue Beobachtungs- und Bewertungsperspektive bieten, als auch dem Anspruch einer Veranstaltung mit einem Incentive-Anteil gerecht werden.

Prozessgestaltung

• Zielklärung
• Auswahl der Grundgestaltung des Verfahrens
• Anforderungsanalyse
• Entwicklung des Verfahrens, in dem die Teilnehmer in einem durchgehenden Unternehmenssetting und einer einheitlichen Rolle handeln
• Schulung der Beobachter
• Durchführung des Verfahrens einschließlich Feedback-Gespräche
• Erstellen von umfassenden Ergebnisberichten mit Empfehlungen für Entwicklungs- und Fördermaßnahmen
• Reflexion und Optimierung des Verfahrens

Besonderheiten des Verfahrens und Fazit

Das Potenzialanalyse-Verfahren ist vor allem durch einen ganzheitlichen Feedback-Prozess gekennzeichnet, der den Teilnehmern einen maximalen Informationsgewinn zu ihren persönlichen Kompetenzen und Entwicklungsbereichen ermöglicht.

Feedback wird den Teilnehmern aus 3 Perspektiven geboten:

• Beobachter-Feedback
• Kollegen-Feedback zu Stärken und Veränderungswünschen nach gemeinsamer Aufgabenbearbeitung und als Gesamteindruck über die drei gemeinsamen Tage
• Video-Dokumentation: Die Übungssituationen werden auf Video aufgezeichnet, damit sich die Teilnehmer die einzelnen Situationen noch einmal ansehen und ihr Verhalten selbst einschätzen, mit den Beobachtern reflektieren und die Rückmeldungen der Beobachter besser nachvollziehen können. Die Aufzeichnungen verbleiben im Besitz der Teilnehmer.

Der Nutzen des Outdoor-Teils zeigt sich in einem "sehr natürlichen Verhalten" der Teilnehmer, was eine erweiterte Perspektive für die Beobachtungsdimensionen "Führungsverhalten", "Handlungsorientierung", "Kommunikationsverhalten" und "Teamorientierung" bietet. Neben diesem zusätzlichen diagnostischen Wert bieten die Outdoor-Übungen den Teilnehmern wichtige eigene Lernerfahrungen, eine deutliche Auflockerung des Verfahrens, eine hohe Akzeptanz bei Teilnehmern und Beobachtern, einen hohen Motivationswert sowie die positive Unterstützung des Networkings untern den Teilnehmern.

Das Verfahren wird seit drei Jahren wiederholt erfolgreich durchgeführt. Bereits nach zwei Jahren hatten 40% der Teilnehmenden weiterführende Aufgaben übernommen.

Projektbeispiel IV: HR-Interimsmanagement

Ausgangslage und Zielsetzung

Nach dem Spin-off aus dem amerikanischen Mutterkonzern steht die deutsche Landesgesellschaft eines international tätigen Herstellers von Medizin­produkten vor der Aufgabe, selbstständig alle wichtigen Funktionsbereiche aufzubauen und weiterzuführen, die zuvor zentral durch den Mutterkonzern gesteuert wurden. Darunter fallen auch sämtliche HR-Prozesse und Services, die für Deutschland neu aufgebaut und implementiert und darüber hinaus auch den Landesgesellschaften in Österreich und in der Schweiz bereitgestellt werden sollen.

Eine weitere, das Gesamtunternehmen und damit auch den neu aufzu­bauenden Personalbereich betreffende Rahmenbedingung sind die spezifischen Anforderungen des neuen Shareholders, zwei Private Equity Investoren, denen im Rahmen des Projekts angemessen Rechnung getragen werden muss.

Wichtige Schritte wie die Durchführung des Personaltransfers im Rahmen des Betriebsübergangs und die Einbindung des Betriebsrats waren bereits im Rahmen des Spin-off vorbereitet worden und müssen nun fortgeführt werden.

Aus Sicht der Geschäftsführung stehen drei Ziele im Fokus der nächsten
6 Monate:

• Die zeitnahe, effektive Weiterführung der HR-Kernprozesse in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
• Die erfolgreiche Umsetzung des Betriebsübergangs in den drei Ländern unter Beachtung der jeweiligen Gesetzeslage.
• Daran anschließend die Ausrichtung der HR-Services und -prozesse an die neuen Anforderungen der Share- und Stakeholder.

Um die erfolgreiche Realisation der angestrebten Ziele zu gewährleisten und die dafür notwendigen fachlichen und sozialen Kompetenzen sicherzustellen, entscheidet sich die deutsche Geschäftsführung für den Einsatz einer Interimsmanagerin für den Bereich Human Resources sowie einer interimis­tisch eingesetzten Assistance.

Projekt

Der Interimseinsatz der grow.up.-Berater startet unmittelbar nach Kommuni­kation des Betriebsübergangs und lässt sich in zwei Phasen unterteilen:

• Phase I: Übernahme aller laufenden HR-Prozesse, Sicherstellen aller Services für alle 3 Länder sowie Umsetzung des Betriebsübergangs
• Phase II: Prozessdefinition und -optimierung sowie Empowerment der Führungskräfte.

Wesentliche Aufgaben, die die grow.up.-Interimsmanager in Phase I wahrgenommen haben, waren:

• Übernahme aller HR-Aufgaben nach dem Spin-off vom Mutterkonzern.
• Beratung des Managements während der Betriebsübergänge in Deutschland, Österreich und der Schweiz und Sicherstellung aller rechtlichen Auflagen.
• Koordination der Gehaltsabrechnungen für alle drei Länder in Kooperation mit zwei externen Entgeltabrechnern.
• Verhandlungen und enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat
• Interne Kommunikation an Belegschaft und Betriebsrat
• Recruiting und Integration neuer Mitarbeiter

 In Phase II standen diese Themen und Aktivitäten im Vordergrund:

• Neudefinition und Dokumentation der Standard-Prozesse im "Mitarbeiter-Life-Cycle" für reibungslose Abläufe für über 40 Neueintritte, bei Personalveränderungen und Austritten sowie für alle Aufgaben der täglichen Personalbetreuung.
• Recruiting und Einarbeitung der neuen HR-Kollegen für die Bereiche Gehaltsabrechnung und Personalbetreuung sowie Übergabe an den neuen HR-Manager.
• Einführung der Führungskräfte in die neue HR-Prozesslandschaft und die damit verbundenen, teilweise  veränderten Zuständigkeiten der einzelnen Führungskraft.
• Beratende Tätigkeit zur Vereinfachung der Systeme im Bereich Compensation & Benefits in Kooperation mit den Ansprechpartnern in Großbritannien und den USA
• Schaffung von Grundlagen und Systemen, mit denen das Management zukünftig HR-Aufgaben verstärkt selbstständig übernehmen kann.

Fazit

Die oben aufgeführten drei Kernziele nach dem Spin-off wurden im vorgesehenen Zeitraum erreicht und auch unerwartete Ereignisse, z.B. zahlreiche Kündigungen im Rahmen des Betriebsübergangs, professionell aufgefangen und gestaltet.

Alle drei Landesgesellschaften verfügen über die entscheidenden Zentralfunktionalitäten im HR-Bereich. Grundlage dafür ist der erfolgreich abgeschlossene personelle und fachliche Aufbau der Personalabteilung in der deutschen Landesgesellschaft. Durch die Beschreibung und Dokumentation der wesentlichen HR-Prozesse und -Services sowie die Mitarbeit bei der Einführung eines globalen Self-Service- und Managementinformationssystems wurden die wesentlichen Grundlagen dafür geschaffen, dass das Management zukünftig HR-Aufgaben verstärkt selbst übernehmen kann.