Projektbeispiele Hochschule

Projektbeispiel I: Etablierung Kollegialer Beratungsgruppen als Baustein zur Integration neuberufener Professorinnen und Professoren an einer großen deutschen Volluniversität

Ausgangslage und Zielsetzung

Professorinnen und Professoren, die neu an eine Universität berufen werden, müssen sich einer Vielzahl von Anforderungen stellen. Sie sind neu am jeweiligen Institut, der erweiterte Kollegenkreis ist fremd, ein neuer Arbeitgeber und eine andere Kultur erwarten sie, Besonderheiten in Abläufen und Prozessen sind einzuhalten etc. Fixpunkte bilden die eigene wissenschaftliche Arbeit, Kontakte zu früheren Kolleginnen und Kollegen und in die Fach-Community, die jedoch weit verstreut und häufig an ausländischen Universitäten sind.

Gemeinsam mit der Personal- und Organisationsentwicklung der Universität haben wir uns die Frage gestellt, wie ein Format aussehen könnte, das es Neuberufenen ermöglicht, leichter in einen kollegialen Erfahrungsaustausch zu den oben genannten Themen zu gelangen – und auf diese Weise rascher an der neuen Universität heimisch zu werden.

Die Steigerung des Vernetzungsgrades innerhalb der Professorenschaft war ein weiteres wichtiges Ziel der Personal- und Organisationsentwicklung. Bei alledem war es wichtig, das Format so zu gestalten, dass es nicht zu viel zeitliche Kapazität in Anspruch nehmen würde, um bei der Zielgruppe auf Akzeptanz zu stoßen.

Projekt

Die Entscheidung fiel zugunsten der Methodik der Kollegialen Fallberatung, die wir entsprechend der Bedürfnisse der Zielgruppe variierten. Um das Format erfolgreich zu etablieren, folgten diese Schritte:

Entwicklung eines Grobkonzepts:

- Angebot von 2 Kollegialen Gruppen mit max. 8 Teilnehmenden.
- Die Neuberufenen kommen idealerweise aus unterschiedlichen Fachbereichen oder zumindest von unterschiedlichen Instituten.
- Die Sitzungen finden unter Berücksichtigung der Semester-zeiten im Abstand von 3-4 Monaten statt. Nach 3 Sitzungen wird die Gruppe aufgelöst und ein neuer Durchgang startet.
- Jede Sitzung wird durch eine Moderatorin der grow.up.
  Managementberatung begleitet.

Interne Bedarfsabfrage durch die Personal- und Organisationsentwicklung
Einladung der neuberufenen Professorinnen und Professoren

Fazit

Die Kollegialen Beratungsgruppen wurden sehr gut angenommen und laufen seit mittlerweile ca. 8 Jahren. Eine wichtige gewonnene Erkenntnis war, die Zahl von max. 8 Plätzen pro Kollegialer Beratungsgruppe auf 12 zu erhöhen, weil die Professorinnen und Professoren u.a. durch Projektarbeit und Vortragstätigkeiten auch kurzfristig absagen bzw. nicht erscheinen. Ein erfreulicher Nebeneffekt war, dass sich auch Professorinnen und Professoren anmeldeten, die seit längerem bereits an dieser Universität waren, um die neuberufenen Kolleginnen und Kollegen und damit jüngere Generationen kennen zu lernen.

Alles in allem wurde das Format letztlich praktisch unverändert beibehalten. Neu ist seit ca. 2 Jahren, dass die Kollegialen Gruppen sich nicht mehr auflösen, sondern weiterlaufen. Dennoch wechselt die Besetzung der Gruppen. Es gibt einen „harten“ Kern, der praktisch immer anwesend ist und auf diese Weise für personelle Kontinuität sorgt und die Gruppe arbeitsfähig macht. Neu dazukommende Professorinnen und Professoren werden rasch integriert und unterstützt.

Die Professorinnen und Professoren haben das Format für sich passend gemacht und leben es im Sinne einer fest etablierten Austauschrunde. Sie tragen sich die Termine ein und erscheinen, wenn es zeitlich möglich ist. Auf alle Fälle aber dann, wenn sie ein Problem haben, das sie gerne im nach wie vor extern moderierten Kollegenkreis reflektieren möchten. Es herrscht eine hohe Vertraulichkeit in den Gruppen, die dazu führt, dass auch berufliche Konflikte eingebracht werden. Ein wesentlicher Grund für den Erfolg des Formats ist aus unserer Sicht auch, dass es in dem hoch kompetitiven Umfeld der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler Wertschätzung bietet, dabei die Autonomie des Einzelnen nicht berührt und Vertraulichkeit zusichert.

Projektbeispiel II: Neuausrichtung einer Personalabteilung an einer deutschen Hochschule

Ausgangslage und Zielsetzung

Die Leiterin der Personalabteilung wurde vom Kanzler der Universität mit der Neuausrichtung der Personalabteilung beauftragt. Ziel war es, die als klassische Behörde des öffentlichen Dienstes aufgebaute Personalabteilung mittelfristig und in mehreren Schritten zu einer modernen Human Resources-Einheit zu entwickeln. Dazu sollte auch ein Kulturwandel stattfinden, in dessen Mittelpunkt die Entwicklung eines Dienstleistungsverständnisses bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stand.
Diese Initiative war Bestandteil einer ganzheitlich angelegten Modernisierungsoffensive innerhalb der Universitätsverwaltung, die als wichtiger Beitrag zur Zukunftsfähigkeit der Universität gesehen wurde.

Folgende Aufgaben sollten bei der Neuausrichtung und Erweiterung des Personalbereichs umgesetzt werden: die Erarbeitung einer HR-Strategie für den Personalbereich, der Aufbau einer Personal- und Organisationsentwicklungseinheit (im Folgenden PE/OE), die Überprüfung ausgewählter Kernprozesse sowie die Schaffung notwendiger neuer Geschäftsprozesse. Darüber hinaus stand die aktuelle Struktur auf dem Prüfstand.

Projekt

Das Teilprojekt „HRM“ (Human Resources Management) startete mit einem fünfköpfigen Projektteam, das von der Leiterin der Personalabteilung verantwortet wurde. Ein Mitglied des Personalrats war dauerhaft im Projektteam vertreten. Für das Projektmanagement und die inhaltliche Begleitung wurde ein Berater der grow.up. Managementberatung zur Seite gestellt.

Die übergeordnete, die gesamte Verwaltung umfassende Projektorganisation bestand aus fünf weiteren Teilprojekten, die von einem Kooperationspartner begleitet wurden.

Von den verschiedenen Arbeitspaketen im Teilprojekt „HRM“ waren zwei Themen besonders im Fokus: Zum einen der Aufbau der PE/OE-Einheit, um den zeitlichen Auflagen gerecht zu werden, die in einer Dienstvereinbarung festgehalten waren. Zum anderen die neue Strategie des Personalbereichs, um einen schnellstmöglich einen Rahmen für die Ausrichtung der Prozesse, Strukturen und für den angestrebten Kulturwandel zu gewinnen.

Innerhalb von zwei Jahren gelang es, die PE/OE zu einer funktionierenden, personell und inhaltlich professionell ausgestatteten Organisationseinheit aufzubauen. Durch die Berater der grow.up. Managementberatung wurden dabei folgende Leistungen erbracht:

Fachliche und themenspezifische Beratung
Konzeptionsleistungen
Umsetzungsberatung und –begleitung

In einem deutlich kürzeren Zeitraum wurde die HR-Strategie entwickelt. Wenige Sitzungen zwischen der Personalleiterin und dem grow.up.-Berater waren ausreichend. Dazwischen liegende interne Abstimmungsrunden rundeten die Ergebnisse ab. Ab diesem Zeitpunkt existierte erstmalig ein Leitbild für den Personalbereich, das den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Diskussionsrunden vorgestellt und intern weiter entwickelt wurde. Durch die Berater der grow.up. Managementberatung wurden dabei folgende Leistungen erbracht:

Benchmarking zur HR-Leitbildern und Zielen vergleichbarer deutscher und internationaler Hochschulen
Konzeptionsleistungen
Umsetzungsberatung

Fazit

Die besondere Herausforderung dieses komplexen Verwaltungsprojekts lag in der inhaltlichen und zeitlichen Koordination der verschiedenen Teilprojekte. Im Teilprojekt „HRM“ war insbesondere das Arbeitspaket „Personalprozesse“ stark von den Teilprojekten im Finanzbereich beeinflusst.
Je klarer sich die Arbeitspakete inhaltlich abgrenzen ließen, desto effizienter waren die Fortschritte, wie der Aufbau der PE/OE belegte.
Eine unerwartete Herausforderung bei der Entwicklung der HR-Strategie entstand durch das Fehlen eines aktuellen Hochschulentwicklungsplans, der zu diesem Zeitpunkt hätte vorliegen sollen. Die HR-Strategie wurde daher tw. auf der Basis von Annahmen entwickelt.

Projektbeispiel III: Professionalisierung der Führungskompetenz von Professorinnen und Professoren an einer deutschen Universität

Ausgangslage und Zielsetzung

Der Wandel der deutschen Hochschulschullandschaft, die immer stärker durch Wettbewerb und zunehmende Internationalisierung geprägt ist, fordert von Professorinnen und Professoren ein stärkeres aktives Agieren und Gestalten von unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern. Dazu zählen die verstärkte Einwerbung von Drittmitteln, Veröffentlichungen, Vorträge, Lehre, die Auswahl und Betreuung des wissenschaftlichen Nachwuchses und nicht zuletzt die erfolgreiche Arbeit am Institut, in Laboren und in häufig sehr komplexen Forschungsstrukturen und Projekten. Die Aufzählung ließe sich fortsetzen.

Das Management finanzieller und insbesondere personeller Ressourcen nimmt dabei einen zunehmend wichtigen Stellenwert ein. Je besser es gelingt, auf die richtigen Doktoranden und Postdocs zu setzen und diese optimal zu fördern und zu fordern, desto bessere Ergebnisse sind zu erwarten. Auf viele der oben genannten Anforderungen werden Professorinnen und Professoren während ihrer Ausbildung nicht angemessen vorbereitet, insbesondere nicht auf das Thema Führung.

Die Personal- und Organisationsentwicklung dieser großen deutschen Universität hat es sich daher zum Ziel gesetzt, Professorinnen und Professoren ein maßgeschneidertes Programm anzubieten, zu dem auch Führungsmodule gehören, die von der grow.up. Managementberatung mit entwickelt und durchgeführt wurden.

Zielsetzung war es, klassisches Führungswissen, Methoden und Modelle zu vermitteln, um die Zielgruppe zu befähigen, die Führungsaufgabe bewusst anzunehmen und professioneller zu gestalten.

Projekt

Im Austausch der PE/OE und der Beraterin der grow.up. Managementberatung wurde rasch deutlich, dass eine 1:1-Übertragung von Führungswissen und dem Rollenverständnis einer Führungskraft, die in einer Wirtschaftsorganisation tätig ist, auf die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler nicht funktionieren und vor allem keine Akzeptanz finden würde. Zu sehr unterscheidet sich die berufliche Realität und das Selbstverständnis der Professorinnen und Professoren von dem einer klassischen Führungskraft. Dennoch gibt es Fragestellungen und anspruchsvolle Situationen, z.B. der Umgang mit Leistungsschwankungen oder personelle Fehlentscheidungen, die Gestaltung von Teamdynamiken und Konflikten, bei denen ein Wissens- und Erfahrungstransfer sinnvoll und hilfreich ist.

Auf diese Weise wurden zwei wesentliche Rahmenbedingungen für die geplanten Führungsmodule rasch klar:

Ein Workshop-Setting, in dem sich ausgewählte theoretische Inputs mit Transferschritten abwechseln würden.
Im Mittelpunkt steht die Arbeit mit konkreten beruflichen Situationen und Fragestellungen der Zielgruppe und das gemeinsame Entwickeln von Ideen, Haltungen und Lösungsansätzen.

Die hohe Interaktion mit den Teilnehmenden war einerseits für die Akzeptanz der Trainerin durch die Professorinnen und Professoren wichtig, andererseits auch für die anschließende inhaltliche und qualitative Weiterentwicklung des Formats.

Im ersten Piloten entstanden zwei Workshops, die jeweils zwei Tage dauerten und zwei Schwerpunktthemen behandelten: „Als Wissenschaftler/in führen“ und „Erfolgreiche Kommunikation mit Mitarbeitenden“.

Fazit

Die Workshops wurden gut angenommen und von Durchführung zu Durchführung weiterentwickelt und an die Bedürfnisse der Zielgruppe angepasst. Dazu zählte auch die Aufsplittung in vier halbtägige Veranstaltungen zu Schwerpunktthemen, die den ursprünglichen Workshops entnommen wurden. Das Gesamt-Programm läuft nun seit mehreren Jahren.

Als sehr bereichernd erleben die teilnehmenden Professorinnen und Professoren den kollegialen Austausch und die Heterogenität ihrer Anschauungen zu Führungsthemen. Individuelle Haltungen und fachbereichsspezifische Kulturen verschränkten sich ineinander und führen zu fruchtbaren Diskussionen. Eine zentrale, immer wieder auftauchende Fragestellung ist, ob eine Wissenschaftlerin/ein Wissenschaftler auch eine Führungskraft ist.

Es bleibt abzuwarten, wie sich diese Diskussion entwickeln wird. Es gibt Zeichen, dass Human Resources Management insgesamt ein wichtigeres Thema in der Bewertung von Universitäten werden wird und entsprechende Auflagen irgendwann mit der Freigabe von Fördermitteln verbunden sein werden. Es kann aber noch deutlich länger dauern, bis Personalarbeit ein akzeptierter (Zeit-) Faktor in der erfolgreichen Arbeit von Professorinnen und Professoren sein wird.