Projektbeispiele Beratung

Projektbeispiel I: Potenzialanalyse für junge High-Potentials

Ausgangslage und Zielsetzung
Das stetige Wachstum forderte ein mittelständisches IT-Bera­tungsunternehmen, die bisherigen Organisations- und Führungsstrukturen neu auszurichten. Neue Führungsrollen wurden etabliert, um die unternehmerische  und disziplinarische Verantwortung auf mehr Personen zu verteilen und die Führungsspanne der Geschäftsführung zu verkleinern.  

Mit der neuen Organisations- und Rollen-Struktur ergaben sich für die Mitarbeitenden im Unternehmen erweiterte Karrierewege. Die neuen Rollen und Positionen sollten intern mit entsprechenden Potenzialträgern besetzt werden. Hierfür wurden den Mitarbeitenden entsprechende Perspektiven im Unternehmen aufgezeigt und Entwicklungs­möglichkeiten angeboten. Dieser Schritt sollte Motivation, berufliche Ziele und Potenziale der Mitarbeitenden berücksichtigen. Gesucht wurde ein Verfahren, welches diese komplexe Zielsetzung erfüllt.

Projektergebnisse und erreichte Erfolge
Es entstand ein hoch spezifischer, an den persönlichen Motiven und beruflichen Zielen der Teilnehmenden ausgerichteter Potenzialanalyse- und Entwicklungs-Prozess ohne Verliererproblematik.

Die klare Mitarbeiterorientierung des Verfahrens (individuelle Motivation und Entwicklungsziele, unterschiedliche Feedback-Perspektiven, keine Verliererproblematik) wird insbesondere den Ansprüchen junger High-Potentials gerecht und leistet damit, gerade in einer Branche mit ausgeprägtem Bewerbermarkt, einen wichtigen Beitrag zu einer spürbaren Mitarbeiter­bindung.

Das Potenzialanalyseverfahren wurde nach der Pilotierung in der IT-Beratung als fester Prozess etabliert. Für jede Durchführung wird das Planspiel-Setting entsprechend den Entwicklungszielen und -wünschen der Teilnehmenden angepasst. So können tatsächlich Mitarbeitende auf allen Entwicklungsstufen mit den unterschiedlichsten Entwicklungszielen teilnehmen.

Dadurch dass die Aspekte Selbstreflexion und Kennenlernen der möglichen Zielpositionen deutlich in den Vordergrund gestellt wurden, gelang es, ein Potenzialanalyseverfahren zu etablieren, welches bei den Teilnehmenden eine sehr hohe Akzeptanz findet. Den Teilnehmenden wird mit dem Verfahren ermöglicht, sich den Anforderungen weiterführender Positionen zu stellen, sich selber einzu­schätzen und Feedback dazu zu erhalten, wie gut sie die mit der Position verbundenen Anforderungen bereits erfüllen. Sie erfahren darüber hinaus, wie sie sich gezielt weiterentwickeln können, um diese Position kurz-/mittel- oder langfristig real wahrnehmen zu können. Sie können für sich einschätzen, ob die Positionen tatsächlich zu ihnen, ihren beruflichen Wünschen und den von ihnen präferierten Aufgaben­feldern passen, oder ob sie lieber einen anderen Weg einschlagen.

Projektentwicklung und -durchführung
Im ersten Kontakt ging es um ein Potenzialanalyse-Assessment Center. Die Entscheider des Unternehmens machten allerdings bereits hier deutlich, dass es ihnen für den Gesamtprozess sehr wichtig war, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten, zu erfahren, welche Karrieremöglichkeiten es gibt und welche Aufgaben und Anforderungen mit verschiedenen Rollen und Positionen verbunden sind. Erfahren hieß dabei, sie sollten die Anforderungen nicht nur nachlesen, sondern erleben können.

Im weiteren Diskussionsprozess kristallisierte sich mehr und mehr heraus, dass das Unternehmen im Rahmen der Potenzialanalyse die Motivation, Selbsteinschätzung und Selbstreflexion der Mitarbeitenden in den Vordergrund stellen wollte. Ziel war nicht, eine „geeignet/nicht geeignet“ Aussage über die Teilnehmenden zu erhalten. Ziel war, dass sich die Teilnehmenden mit ihrer beruflichen Motivation, ihren Entwicklungszielen, ihren Stärken und Entwicklungsfeldern sowie mit möglichen Zielpositionen im Unternehmen auseinandersetzen. Dem Aspekt, den Teilnehmenden die Chance zu geben, sich in möglichen Zielpositionen auszuprobieren und für sich zu prüfen, ob diese zu ihnen passen, wurde ein besonderes Augenmerk gegeben.

Um diesen Zielsetzungen gerecht zu werden,  entschieden wir uns gemeinsam mit unserem Auftraggeber für einen mehrschrittigen Prozess, dessen tragende Instrumente ein Management Exercise (Planspiel) und das Reiss Motivationsprofil sind.

Der für die IT-Beratung konzipierte und etablierte Entwicklungsprozess umfasst insgesamt die nachfolgenden Bausteine:

  1. Informationsveranstaltung für die Teilnehmenden: Information zur Zielsetzung, zum Gesamtprozess und grundlegende Informationen zum Planspiel und zum Reiss Profile
  2. Bearbeiten des Reiss Profiles (Online-Fragebogen) durch die Teilnehmenden
  3. Gespräch zu den beruflichen Zielen und Karrierewünschen und Auswertungsgespräch zum Reiss Profile inkl. Abgleich der Motive mit den persönlichen Entwicklungszielen und -wünschen der Teilnehmenden. Am Ende des Gesprächs wählt jeder Teilnehmende zwei Rollen bzw. Positionen aus, die er/sie im Rahmen eines Planspiels ausprobieren will.
  4. Durchführung einer Management Exercises „Project Management“ zur möglichst praxisnahen Erprobung von typischen Aufgaben und Anforderungen der ausgewählten Rollen bzw. Positionen
  5. Entwicklungsgespräch mit dem jeweiligen Teilnehmenden, dem disziplinarischen Vorgesetzten und einer Beraterin von grow.up.
    Ziel des Entwicklungsgesprächs ist, alle Erkenntnisse aus dem Reiss Profile, dem Planspiel und dem beruflichen Alltag der Teilnehmenden zusammenzutragen, um darauf aufbauend eine individuelle Entwicklungsplanung für sie/ ihn zu gestalten. Das Entwicklungs­gespräch ist dadurch gekennzeichnet, dass die Teilnehmenden zu Beginn ihre beruflichen Entwicklungswünsche und -ziele noch einmal vor dem Hintergrund der neu gesammelten Erfahrungen reflektieren. Diese werden mit den Fremdein­drücken des Vorgesetzten aus dem Alltag und der Beraterin aus den Gesprächen und dem Planspiel abgeglichen. Anschließend wird gemeinsam eine möglichst dezidierte Entwicklungs­planung mit konkreten Maßnahmen festgelegt.

Das besondere in der Potenzialanalyse: Das Project-Management Exercise
Gemeinsam mit der IT-Beratung wurde ein umfangreiches Projektplanspiel entwickelt, in dem spezifische Kernaufgaben und Anforderungen der einzelnen Positionen bzw. Rollen abgebildet und simuliert wurden.

Da es ein Kernziel des Unternehmens ist, dass sich die Teilnehmenden in den ihnen attraktiv erscheinenden Ziel-Rollen/-Positionen ausprobieren können, wird jedes Planspiel entsprechend der von den Teilnehmenden gewählten Rollen konzipiert.

Hierfür wurde einmal ein Grundkontext – ein Kundenprojekt über verschiedene Projektphasen – entwickelt. Dieser wird für jedes Planspiel mit den gewählten Rollen „gefüllt“, so dass sich ein stimmiges und sinnvolles Agieren für die Teilnehmenden in einem sich dynamisch entwickelnden Kundenprojekt ergibt.

An einem Planspieltag nehmen jeweils vier Teilnehmende teil. Die geringe Anzahl wurde bewusst gewählt, um den Teilnehmenden möglichst viele Möglichkeiten zur Wahrnehmung von Aufgaben in den gewählten Rollen zu geben. Durch den Aufbau des Planspiels kann jeder Teilnehmende an einem Tag zwei unterschiedliche Rollen wahrnehmen in denen er jeweils einen halben Tag agiert.

Die von den Teilnehmenden zu übernehmenden Aufgaben ergeben sich aus der Rolle/Position, in der sie handeln. Es sind kundenbezogene Gespräche, wie z. B. Akquisegespräche, Vorstellung der IT-Beratung, Bedarfsklärung, aber auch konfliktäre Gespräche im Projektverlauf sowie Mitarbeitergespräche – sei es mit Kundenmitarbeitern, die am Projekt beteiligt sind oder mit eigenen Mitarbeitern. Darüber hinaus werden Lenkungsausschuss­sitzungen moderiert oder Fachvorträge vorbereitet und gehalten. Die Situationen werden so entwickelt, dass sie zeitlich und inhaltlich logisch aufeinander aufbauen und ineinandergreifen. D.h. auch für Situation 2 muss auf in Situation 1 gewonnenes Wissen zurückgegriffen und Informationen entsprechend weitergegeben werden.

Die Konzeption ist so, dass alle Teilnehmenden zu jedem Zeitpunkt aktiv involviert sind. Die vier Teilnehmenden agieren in zwei bis drei parallel laufenden Situationen. Jede Situation wird von einem begleitenden Berater beobachtet. Damit wird gewährleistet, dass die Teilnehmenden am Ende des Planspiel-Tages auch ein dezidiertes Feedback zu Stärken und Entwicklungsfeldern erhalten.

Kunden- und Mitarbeiterrollen werden von erfahrenen Führungskräften der IT-Beratung wahrgenommen. Sie können Kundenanliegen authentisch und realistisch vertreten.

Nach jeder Spielrunde (Vormittag und Nachmittag) gibt es eine Selbstreflexionsphase für die Teilnehmenden und ein Feedback durch die Kollegen sowie durch die teilnehmenden Führungskräfte aus der Kundenperspektive. Am Ende des Tages erhält jede/r Teilnehmende ein individuelles Berater-Feedback von den begleitenden Beratern der grow.up. Managementberatung.

In den anschließenden Entwicklungsgesprächen wurde deutlich, dass die Teilnehmenden die ihnen gebotene Chance des sich Ausprobierens und der Selbstreflexion sehr gut für sich genutzt haben. Die in den Entwicklungsgesprächen von den Teilnehmenden eingebrachten Selbstreflexionen waren sehr tiefgehend und sehr realistisch. Sie konnten darauf aufbauend ihre weitere berufliche Entwicklung gut selber skizzieren und eigene Bedarfe und Wünsche formulieren, die in individuellen Entwicklungsmaßnahmen aufgegriffen wurden.

Projektbeispiel II: Professionalisierung der Beratungskompetenz

Ausgangslage und Zielsetzung
Die interne Beratungs- und Trainingseinheit eines großen deutschen DAX-Unternehmens sieht sich einem zunehmenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt, der sowohl durch neue, intern gegründete Weiterbildungsabteilungen wie auch durch externe Bildungsanbieter entsteht. Kontinuierliche Investitionen in die Qualifikation des Teams haben in den zurückliegenden Jahren dazu geführt, dass gute fachliche und methodische Kompetenzniveaus aufgebaut wurden. Das Produkt-Portfolio ist deutlich breiter gefächert als früher und die fachliche Spezialisierung der einzelnen Berater und Trainer weit voran geschritten. Nachrangig behandelt wurde – weil aus damaliger Sicht nicht erforderlich – der systematische Erwerb von Vertriebskompetenzen bei Beratern und Trainern, die sich nun vertriebsstärkeren Mitbewerbern stellen müssen. 

Das Führungsteam des Bereichs wird verschiedene Maßnahmen ergreifen, um dem steigenden Wettbewerbsdruck erfolgreicher zu begegnen. Eine wichtige Chance sieht es in der veränderten Rolle der Berater und Trainer. Diese sollen zukünftig verstärkt akquisitorisch tätig werden und gezielte Kundenbindungs-aktivitäten durchführen. Darüber hinaus soll der Teamgedanke wieder gestärkt und die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Erreichung gemeinsamer wirtschaftlicher Ziele deutlich forciert werden.

Projekt  
In Workshops mit dem Führungsteam wurden verschiedene Aspekte der aktuellen Situation und mögliche Zukunftsszenarien beleuchtet und analysiert. Dazu gehörten u.a. die Betrachtung der zukünftigen Ziele, das Selbstverständnis des Bereichs sowie die daraus resultierenden geänderten und teilweise neuen Anforderungen an die Mitarbeiter.

Auf diese Weise entstanden in Phase I des Projekts:

  • Ein verändertes Selbstverständnis des Bereichs, das der aktuellen unternehmerischen Situation gerecht wird und Entwicklungen der näheren Zukunft antizipiert.
  • Veränderte Rollen für Berater und Trainer sowie die damit verbundenen verhaltensbezogenen Erwartungen.
  • Veränderte Kernkompetenzen, die jetzt Schritt für Schritt von den Mitarbeitern erworben und zukünftig operativ umgesetzt werden sollen.

Im Mittelpunkt von Phase II steht die Qualifizierungsmaßnahme, an der alle Berater und Trainer teilnehmen. Im Rahmen eines mehrtägigen Seminars werden verschiedene vertriebsrelevante Aspekte und insbesondere das Thema „Verkäuferisches Beraten“ vermittelt. Teamübergreifend zusammengesetzte Gruppen diskutieren und bearbeiten u.a. diese Felder:  

  • Warum Akquisition und aktive Beziehungspflege wichtig sind
  • Wer sind die Kunden – und wann sind sie zufrieden?
  • Anforderungen an Berater
  • Warum wir auch mit guten Ideen scheitern
  • Gekonnt gemacht ist noch nicht gekonnt verkauft
  • Beratung und Verkauf im persönlichen Gespräch
  • Die Trickkiste der Berater

Fazit
Die Workshops mit dem Führungsteam und die Kick off-Veranstaltung mit allen Teilnehmern der Qualifizierung setzten klare Aufbruchsignale. Berater und Trainer sind offen für die geänderten und teilweise neuen Anforderungen und zeigen dies in den Seminaren, die sie engagiert mit gestalten. Allen Beteiligten ist bewusst, dass es sich um den Beginn eines größeren Veränderungs-prozesses handelt, in dessen Folge auch Prozessabläufe, Schnittstellen etc. angeschaut und ggf. geändert werden müssen.
„Viel Arbeit für uns“, sagte eine Seminarteilnehmerin, „aber alles ist besser, als immer wieder links oder rechts überholt zu werden – und das obwohl wir gut sind.“
Vielleicht ein gutes Motto für das ganze Projekt.

Projektbeispiel III: Professionalisierung des Projektmanagements im Consulting

Ausgangslage und Zielsetzung
Ein führendes Beratungsunternehmen sah sich vor dem Hintergrund des eigenen Wachstums und der zunehmenden Professionalisierung vor der Herausforderung, eine Vereinheitlichung in der Projektmethodik herbeizuführen. Eine besondere Herausforderung stellte dabei die Internationalität der Projekte dar.

Zielsetzung war die Etablierung einer mehrmoduligen Beraterqualifizierung mit dem Fokus auf Besonderheiten internationaler Beratungsprojekte.

Projekt
Im Zuge der Konzeption der einzelnen Qualifizierungsmodule wurde offensichtlich, dass zwar viele Methoden und Instrumente in den Beratungsprojekten zum Einsatz kommen, dass insgesamt jedoch noch relativ wenig Standards definiert waren. Somit unterstützten wir das Unternehmen in unserer Zusammenarbeit nicht nur durch die Entwicklung und Durchführung der Qualifizierungsmaßnahmen, sondern auch bei der Definition von Projekt- und Beratungsstandards.

Im Rahmen eines durch grow.up. moderierten Wochenend-Workshops kamen erfahrene Berater des Unternehmens zusammen, um

  1. Projektphasen zu beschreiben und zu benennen,
  2. Inhalte dieser Phasen festzulegen (was muss getan werden und mit welchen Tools?) und letztlich
  3. die hierfür verantwortlichen Rollen festzulegen.

Ergebnis dieser zwei Tage war ein unternehmensspezifisches Projektphasenmodell, aus dem Inhalte und Verantwortlichkeiten klar hervorgingen. Dort, wo es noch keine obligatorisch vom Unternehmen vorgegebenen Tools gab, wurden von den Teil­neh­mern best practice Lösungen an die Trainer von grow.up. übergeben, die den Kollegen zusammen mit den Standard-Tools des Unternehmens in den kommenden Trainings an die Hand gegeben werden sollten.

Fazit
Im Gesamtergebnis durchlaufen heute Berater aller Hierarchiestufen das dreimodulige Qualifizierungsprogramm. Während die Module eins und zwei neben dem un­ter­nehmensspezifischen Projektmanagement-Know-How auch beraterische Kom­pe­ten­zen adressieren, beleuchtet das dritte Modul im Schwerpunkt die Pro­jekt­steuerung und Mitarbeiterführung aus der Projektleitungsperspektive.

Projektbeispiel IV: Modulares Qualifizierungsprogramm für IT-Berater

Ausgangslage und Zielsetzung
Ein europaweit tätiges Beratungsunternehmen der IT-Branche stand und steht vor allem auch vor dem Hintergrund des fortschreitenden organisatorischen Wachstums vor der Herausforderung, seinen Mitarbeitern ein auf die täglichen Herausforderungen zugeschnittenes Qualifizierungsprogramm zu bieten. Zielsetzung des Qualifizierungsprogramms war dabei die praxisorientierte Vermittlung beraterischer Fähigkeiten – von der Akquise und dem Kundenhandling bis hin zum Projektmanagement und der Gestaltung anspruchsvoller Kundengespräche.

Die Zielgruppe für das Qualifizierungsprogramm umfasste Nachwuchsberater, Berater sowie Entwickler und Projektleiter – eine insgesamt heterogene Zielgruppe, die jedoch eines gemeinsam haben, nämlich den Kontakt zum Kunden im Rahmen eines Projektes.

Projekt
Im Rahmen einer Zielgruppenanalyse sowie einer Bedarfskonkretisierung mit verschiedenen Bereichsleitern wurden zunächst drei Basismodule für die sogenannte  „Consulting Skills“- Reihe  entwickelt:

  • Modul A: „Selbstverständnis und Positionierung als Berater”
  • Modul B: „Moderations- und Präsentationstechniken in der Kundenberatung”
  • Modul C: „Projektmanagement”

Nach einiger Zeit erfolgreicher Durchführung der ersten drei Module wurde das Consulting-Skills-Programm um zwei weitere Module für die Zielgruppe der Führungskräfte ergänzt:

  • Modul D: „Anspruchsvolle Gesprächs- und Verhandlungsführung”
  • Modul E: „Führung”

Die Module A und B vermitteln den Teilnehmern die Grundsätze beraterischen Selbstverständnisses und geben wertvolle Tipps zum Umgang mit Kunden. Denn gerade in IT-Projekten sind die Consultants immer wieder gefordert, ihr Kommunikationsverhalten je nach Gesprächspartner entsprechend anzupassen und auszurichten.
Die Module C und D vermitteln praxisorientierte Methoden zur Gestaltung und Steuerung von Projekten und dem Führen anspruchsvoller und schwieriger Gespräche. Bei den einzelnen Seminarmodulen haben die Teilnehmer immer die Gelegenheit, eigene Fälle aus dem Alltag einzubringen und exemplarisch zu diskutieren. Dabei erhalten sie die Möglichkeit, das Gelernte schnell in die Praxis zu übertragen.

Fazit
Das Qualifizierungsprogramm stellt mittlerweile einen festen Bestandteil der Mitarbeiter- und Führungskräftequalifizierung dar, das auch die High Potentials des Unternehmens im Rahmen ihrer Ausbildung durchlaufen. Insgesamt trägt das Programm in seinen einzelnen Bestandteilen dazu bei, ein einheitliches Beratungs-, Projektmanagement- und Führungsverständnis zu etablieren.

Projektbeispiel V: Mehrmoduliges Qualifizierungsprogramm für Führung und Akquise in einer großen Anwaltskanzlei

Ausgangssituation und Zielsetzung
Das Wettbewerbsumfeld von Rechtsanwaltskanzleien ist hart umkämpft. Eine auf Partnerbasis organisierte mittelgroße Law-Firm muss sich immer wieder im Vergleich mit den großen, internationalen Kanzleien behaupten. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter in Ihrem Handeln den veränderten und weiter wachsenden Anforderungen gerecht werden können.

Um dies zu gewährleisten, war das Ziel der beschriebenen Qualifikationsmaßnahme, dass die Equity- und Salary-Partner des Unternehmens eine gemeinsam getragene Ausrichtung und Strategie für das generelle Vorgehen bei der Akquise im Unternehmen finden. Weiterhin sollten Kompetenzen im Bereich Akquise auf- und ausgebaut werden. Vor diesem Hintergrund wurde ein Qualifizierungsprogramm mit folgenden Zielen entwickelt und durchgeführt:

  • Entwicklung einer gemeinsam getragenen Unternehmensstrategie und eines gemeinsamen Führungsverständnisses
  • Sensibilisierung für die Themenfelder Führung als Gesellschafter, Führungskultur und den „Leadership-Gedanken“
  • Sensibilisierung für die Notwendigkeit, das eigene Handeln gegenüber Mandanten und Mitarbeitern zu hinterfragen und dort, wo angemessen, neu auszurichten
  • Kontinuierliche Gewinnung von neuen Mandanten zum weiteren Geschäftsausbau

Projekt
Auf Basis der genannten Ziele und einer differenzierten Anforderungsanalyse wurde ein Qualifizierungsprogramm bestehend aus vier Modulen konzipiert. Die Trainings der Module wurden über einen Zeitraum von zwei Jahren zu mehreren Terminen angeboten und anhand der Seminarergebnisse und Rückmeldungen beständig an die Bedürfnisse und Wünsche des Unternehmens angepasst.

Modul 1: Beziehungsmanagement
Ziel dieses Moduls war der Auf- und Ausbau der Teilnehmerkompetenz, Mandanten und Geschäftspartner gezielt und mandantenorientiert anzusprechen, Netzwerke aktiv aufzubauen und Kompetenz im Kundenmanagement zu entwickeln. Auch für Mitarbeiter ohne direkte Akquiseverantwortung wurden Maßnahmen angeboten, da auch sie in allen mandantenbezogenen Situationen Repräsentanten des Unternehmens sind, somit aktiv auf die Mandantenbindung einwirken und dadurch die Grundlage zur Erschließung neuer Geschäftspotenziale legen. Aufbau und Pflege eines breiten Kontaktnetzwerkes potenzieller Mandanten und Vermittler stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor für das weitergehende vertriebliche Arbeiten dar. Die Schwerpunkte der Qualifizierung waren die Positionierung im Mandantenkontakt, Kommunikation und Gesprächsführung sowie der Aufbau von Beziehungen.

Modul 2: Erfolgreich akquirieren
Das Modul „Erfolgreich akquirieren“ zielte auf den Ausbau und die Festigung der Kompetenzen in der Akquisition primär für die Partnerebene des Unternehmens ab. Deren akquisitorische Kompetenzen waren sehr unterschiedlich ausgeprägt. Es sollte erreicht werden, dass die Partner – neben dem juristischen Fachmann -ihre eigene Rolle auch in der aktiven vertrieblichen Arbeit sehen und für ihre Akquisitionsverantwortung sensibilisiert werden. Hierzu waren die notwendigen Kompetenzen für eine erfolgreiche Akquise aufzubauen. Um das Seminar bedarfsgerecht gestalten zu können, wurden im Vorfeld Telefonate mit Mitarbeitern, die vom Unternehmen ausgewählt wurden, durchgeführt. Auf Basis dieser Vorabtelefonate wurden die Schwerpunkte dieses Moduls auf das eigene Auftreten der Partner, verkaufsorientierte Gesprächsführung und eine Erweiterung der vertrieblichen Verhandlungskompetenzen gelegt. Weiterhin wurde den Wünschen entsprechend, eine gruppenbasierte Selbstüberprüfung der aktuellen vertrieblichen Fähigkeiten durchgeführt und an einer Reduktion der eigenen Hemmschwelle gearbeitet.

Anschließend an die ersten Seminare zu den Modulen 1 und 2 führte das Unternehmen ein Interview mit dem Seminarleiter durch.

Modul 3: Mitarbeiterführung
Das Modul Mitarbeiterführung wurde in zwei Seminare aufgeteilt. Der erste Teil „Grundlagen der Mitarbeiterführung“ stellte grundlegende Führungsstrategien und die Auseinandersetzung mit dem eigenen Selbstverständnis als Führungskraft in den Vordergrund. Durch die gewachsene Partnerstruktur existierte bislang im Unternehmen kein einheitliches Führungsverständnis. In diesem Seminar sollte daher das Bewusstsein geschärft werden, dass das eigene Führungshandeln den Erfolg im eigenen Verantwortungsbereich maßgeblich beeinflusst. Hierfür wurden Kompetenzen vermittelt, die einen wertschätzenden, mitarbeiter- und leistungsorientierten Führungsstil ermöglichen. Die Schwerpunkte lagen auf der Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle und Verantwortung, der Positionierung als Führungskraft, der Mitarbeitermotivation, der Leistungseinschätzung von Mitarbeitern und dem Führen von Mitarbeitergesprächen.

Im zweiten Seminar „Effizient delegieren und Ziele vereinbaren“ lag der Schwerpunkt in der Vermittlung von Kompetenzen für effiziente und ressourcenorientierte Aufgabenverteilung, Delegation und Zielvereinbarung. In einem Umfeld, in dem hohe Leistung und lange Arbeitszeiten fast als selbstverständlich gelten, ist es besonders wichtig, dass alle Führungskräfte in der Lage sind, ihre Mitarbeiter optimal einzusetzen, ohne sie dabei auszunutzen. Um eine dauerhafte Leistungsbereitschaft und Leistungsfreude der Mitarbeiter zu erhalten, müssen die Führungskräfte über die notwendigen Kompetenzen für effiziente Delegation, Zielvereinbarung, Kontrolle und Rückmeldung verfügen. Die Schwerpunkte dieses Seminares wurden daher auf diese Themen, sowie Belastungsmanagement, Feedback und Teamarbeit gelegt.

Modul 4: Führung und Leadership
Ziel dieses Moduls war weniger die Kompetenzvermittlung, als die Bewusstseinsschärfung der Partner für die eigene, gesamtunternehmerische Verantwortung und für die Prägung der Führungskultur. Als Veranstaltungsform wurde daher ein Workshop gewählt, in dem die Teilnehmer zu wesentlichen Fragestellungen eigene Ergebnisse produzierten. Dieser stellte den ersten Baustein für das langfristige Ziel, eine gemeinsam getragene Unternehmenskultur zu entwickeln, dar. Die Schwerpunkte lagen auf der Reflexion von Erfahrungen, der Auseinandersetzung mit der eigenen Verantwortung sowie der Vorbildfunktion, der Schaffung vertrauensvoller und transparenter Kommunikation und der Überprüfung von Entscheidungsfindungsprozessen.

Fazit
Durch die mandantenorientierte Konzipierung und Durchführung der Qualifizierungsmaßnahmen, konnte eine optimal angepasste Kompetenzerweiterung erreicht werden. Die Teilnehmer berichteten, nicht nur von den Trainingsinhalten an sich profitiert zu haben, sondern auch von dem Zusammentreffen der Mitarbeiter von unterschiedlichen Standorten. Besonders hilfreich empfanden sie die gemeinsame, durch den Seminarleiter unterstützte, Suche nach Problemlösungen.

Nach Beendigung des Projektes zeigte sich, dass bereits erste Ziele erreicht wurden. So entwickelte sich zunehmend ein Selbstverständnis für die Akquisetätigkeit und auch eine gemeinsam getragene Strategie zeichnete sich ab.

Um die Entwicklungsmaßnahmen vor allem im Vertriebsbereich optimal abzuschließen, entschied sich das Unternehmen dafür, die Zusammenarbeit mit der grow.up. Managementberatung GmbH zu verlängern und den Mitarbeitern weitere Qualifikationsmaßnahmen anzubieten. Um die Kompetenzen im Bereich Netzwerkaufbau und Akquise zu vertiefen, wurden je zwei Seminare für Mitarbeiter ohne explizite Akquiseverantwortung und für Partner mit Akquiseverantwortung angeboten. Weiterhin wurden zusätzliche Seminare zu Kaltakquise und Verhandlungen konzipiert. Um die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit praxisnah zu unterstützen, wurden auch Vertriebscoachings für Akquiseteams etabliert. Für den Abschluss des Strategiefindungsprozess und die Konsolidierung der neu generierten Strategien im Unternehmen, wurde beschlossen vierteljährlich zweitägige Strategieworkshops abzuhalten.

Projektbeispiel VI: Einführung eines 360° Feedbacks

Ausgangslage und Zielsetzung
In einem Beratungsunternehmen mittlerer Größe wurden in der Vergangenheit Mitarbeiter häufig (zu) früh oder auch jung in die Führungsrolle versetzt.  Sowohl die überfachliche Ausbildung als auch die kontinuierliche Begleitung fehlten in der Vergangenheit nicht selten. Diese Situation führte mehrfach zu deutlichen Überforderungen, zu Unzufriedenheiten bei den Mitarbeitern und auch zu mangelndem Commitment und Fluktuation. Auch gab es gerade bei jüngeren Führungskräften zum Teil deutliche Fremdbild-/Selbstbild-Diskrepanzen. Das Motto „People make it happen“ gilt für alle Unternehmen, hat aber für das stark menschengetriebene Beratungsgeschäft eine sehr zentrale Bedeutung.

Resultierend aus den gemachten Erfahrungen der Vergangenheit setzte sich das Unternehmen das Ziel, ein umfangreiches Führungskräfte-Feedbacksystem zu entwickeln, um die Defizite im Führungsverhalten genauer zu identifizieren und nachfolgend gezielter verändern zu können. Hierzu wurden zunächst Führungsleitlinien entwickelt, um die zentralen Aspekte der Führung festzulegen und kommunizieren zu können. Die Umsetzung dieser Leitlinien sollten durch das Führungskräftefeedbacktool gemessen und die Ergebnisse daraus in das Zielvereinbarungs-/MBO-System verankert werden. Hierdurch sollte erreicht werden, dass das Führungsverhalten quantitativ abgebildet werden kann und die Umsetzung der Leitlinien auch gemessen und nachvollzogen werden kann.

Um diese Ziele zu realisieren, suchte das Unternehmen die Expertise der grow.up. Managementberatung, um ein pragmatisches, in den Führungsalltag integriertes 360° Feedbacktool zu entwickeln sowie das Unternehmen bei dessen Umsetzung und den weiterführenden Qualifikations- und Coaching-Maßnahmen zu begleiten.

Projekt
Bei der Entwicklung des Feedbacktools waren u.a. folgende Kriterien wichtig: Das Tool sollte für alle Führungspositionen einsetzbar sein. Somit mussten verschiedene Fragen –  angepasst an die jeweilige Position – entwickelt werden. Die zuvor entwickelten Führungsleitlinien wurden neben den positionsabhängigen Fragen integriert, da diese von jeder Führungskraft im Unternehmen gelebt werden sollen. Das Feedback sollte anonym und aus der Sicht des Kollegen, des Vorgesetzten sowie des Bewerteten selbst erfolgen. Der Bewertete darf sich seine Feedbackgeber selber auswählen, wobei insgesamt mindestens fünf Feedbackergebnisse aggregiert werden sollten, um die Ergebnisse durch die Ausmittelung von Fehleinschätzungen zu bereinigen.

Um die Durchführung bedarfsgerecht, aber dennoch kurz und zeitschonend zu halten, sollten maximal 12-15 Fragen eingesetzt werden. Außerdem sollte die Abfrage online und automatisiert erfolgen. Die Fragen sollten rein quantitativ auf einer Skala von 0 bis 100 % abgebildet werden, auf der die Erreichung oder Nichterreichung des Kriteriums eingeschätzt wurde. Die Befragung sollte insgesamt maximal 6-8 Minuten bei etwa drei bis vier Messungen im Jahr dauern.

Um ein einheitliches Verständnis und ausreichende Transparenz des Tools zu schaffen, führten wir mit allen  Führungskräften einen gemeinsamen Workshop durch. In diesem Workshop wurden  unter anderem erfolgreiche Führungsmodelle in der Beratung, der Nutzen sowie der Sinn von Führung im Allgemeinen und Feedback als wichtiges Führungsinstrument im Speziellen vorgestellt. Im Anschluss wurden die zuvor definierten Führungsleitlinien durch zuvor benannte „Paten“ aus der Ebene der Führungskräfte vorgestellt, indem sie deren Bedeutung, das genaue Verständnis der einzelnen Leitlinie, deren Wichtigkeit sowie Möglichkeiten der Umsetzung in den Alltag vorstellten.

Diese Führungsleitlinien wurden danach in Kleingruppen im World-Café Format bearbeitet und Vorschläge für die Umsetzung im eigenen Verantwortungsbereich abgeleitet. Nach der intensiven Bearbeitung der Führungsleitlinien wurde das neue Feedbacktool vorgestellt. Die Vorstellung beinhaltete die Entwicklung, Implementierung sowie Umsetzung in den Arbeitsalltag.

Das Unternehmen setzt das Feedbacktool inzwischen  auf allen Führungsebenen ein. Die Ergebnisse des Tools werden nach der Auswertung an die Führungskraft selber sowie die direkten Vorgesetzen kommuniziert. Auf Basis der Ergebnisse wird ein Feedbackgespräch mit der direkten Führungskraft geführt.

Das Ergebnis des Feedbackgesprächs inklusive eventueller Anpassungen fließt in die MBOs und die weitere Entwicklung der Führungskraft ein.

Wir empfahlen dem Auftraggeber, das System erst nach circa einem Jahr „Anpassungs- und Erfahrungszeit“  zur Einbindung in das Zielvereinbarungs-MBO System zu nutzen. In der Zeit davor sollte das System unter realen Bedingungen aber ohne direkte Konsequenzen für z.B. Aufstiegsentscheidungen getestet werden. Nach Ablauf der Testphase werden die Ergebnisse des Feedbacktools dahingehend genutzt, bei identifizierten Optimierungspotenzialen Personalentwicklungsmaßnahmen wie z.B. Führungstrainings und Coachings einzusetzen. Im Coaching werden fehlende Verhaltenskompetenzen mit dem Coachee besprochen und neue eingeübt, um das individuelle Führungsverhalten zu verbessern.

Fazit
Es wurde ein 360° Feedbacktool passgenau für das Unternehmen entwickelt, welches die Führungsleitlinien aufnimmt, integriert und eine Messung des Führungserfolgs ermöglicht. Damit wurde eine Ableitung von persönlichen Entwicklungsmaßnahmen wie Coachings, Trainings, etc. ermöglicht, die das Führungsverhalten verbesserten.

Indem sowohl die Führungsleitlinien als auch die Entwicklung, Implementierung des Feedbacktools sowie dessen Einbindung in die MBOs in gemeinsamen Workshops kommuniziert und aktiv bearbeitet wurden, konnte eine nachhaltige Verankerung der neuen Führungsideale in das Unternehmen erreicht werden. Die Implementierung wurde durch die Umsetzung des Feedbacktools abgerundet. Die Führungskräfte waren nach diesem Projekt einheitlicher in ihrem Führungsverhalten und setzten transparentere Maßstäbe für ihre Mitarbeiter. Durch das Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern erhielten sie die Möglichkeit, ihr Führungsverhalten entsprechend der persönlichen Entwicklungsfelder zu verbessern.

Projektbeispiel VII: Mentorentraining

Ausgangslage und Zielsetzung
Eines der führenden Consultingunternehmen Deutschlands stand vor der Aufgabe, zukünftigen Mentoren das Mentorenprogramm näher zu bringen sowie Neueinsteigern die Unternehmensvorgehensweise zu vermitteln. Erfolg im Consultingunternehmen hängt heute mehr denn je davon ab, innovativ zu arbeiten und sich als „lernende Organisation“ zu begreifen. In diesem Zusammenhang haben besonders qualifizierte Mitarbeiter eine immer größere Bedeutung. Erfahrene Consultants agieren als Mentoren und gewährleisten damit eine ständige Begleitung der Mentees.

Um die gezielte Qualifizierung sicher zu stellen und den unterschiedlichen Vorerfahrungen der Trainingsteilnehmer gerecht zu werden, ist das Training modular aufgebaut. 

  • BASIC – Modul 1: Rolle und Selbstverständnis des Mentors
  • ADVANCED – Modul 2: Menschenkenntnis und Psychologie für Mentoren

Das BASIC-Training ist sowohl für die Mitarbeiter der Position Senior Consultant, für die die Übernahme der Mentorenrolle eine ganz neue Herausforderung darstellt, wie auch für Neueinsteiger konzipiert. Das Advanced-Modul richtet sich hingegen an diejenigen Berater, die über Jahre hinweg Erfahrungen als Mentor gesammelt haben.

Das Ziel des Trainings verseht sich folgendermaßen: 

  • Qualifizierung der Teilnehmer als Mentoren
  • Schulung des sicheren Umgangs im Mentoring von neuen Mitarbeitern
  • Qualitätssicherung des Beurteilungssystems durch unifome Mitarbeiterbeurteilung

Projekt
Die zukünftigen Mentoren beschäftigen sich während der beiden eintägigen Trainingsveranstaltungen ausgiebig mit ihrem Selbstverständnis als Mentor und den damit verbundenen Aufgaben innerhalb des Unternehmens. Eine besondere Bedeutung kommt der Beziehung Mentor – Mentee zu. Anhand von Gesprächsleitfänden und Checklisten wurde gezielt an den Phasen des Beziehungaufbaus und der Beziehungsgestaltung im Mentoring-Prozess gearbeitet. Um die zukünftigen Mentoren an ihre neue Aufgabe heranzuführen und sie mit dem unternehmensinternen MbO-Prozess, wie auch mit dem Feedbackprozess vertraut zu machen, wurden gemeinsam inhaltliche Szenarien diskutiert.

Eine entwicklungsförderliche Beziehung lebt unter anderem von der Kommunikationsfähigkeit des Mentors. Um diese zu steigern wurden grundlegende Kommunikationstechniken vorgestellt und anhand von Rollenspielen (Zielvereinbarungs- / Beurteilungs- / Feedbackgespräch) verfestigt. Die Teilnehmer lernten auf die Bedarfe ihres Mentees als auch auf Schwierigkeiten in dessen beruflicher Situation einzugehen.

Neben sehr guten Kommunikationsfähigkeiten und Gesprächskompetenzen beim Mentor sind psychologisches Grundwissen sowie die Bereitschaft zur kritischen Selbstreflexion gefragt. Die zukünftigen Mentoren lernten praxisnahe, psychologische Modelle kennen und erarbeiteten gemeinsam die unterschiedlichen Eigenschaften verschiedener Motivationstypen. Sie wurden geschult, den jeweiligen Typ zu erkennen und (auf dieser Baisis) ihre Arbeit im Mentoring-Prozess dem entsprechend auszurichten. Besondere Beachtung wurde den Methoden der Identifizierung von Potenzialen geschenkt. Gemeinsam erarbeitet Checklisten helfen, die Methoden sinnvoll einzusetzen sowie die Rolle als Mentor erfolgreich zu gestalten.

Fazit
Das Mentorenprogramm bildet eine effiziente Plattform, um einen kontinuierlichen Erfahrungs- und Wissenstransfer zwischen erfahrenen und jungen Mitarbeitern im Unternehmen zu etablieren und gleichzeitig einen Wissenserhalt und – zuwachs zu garantieren. Durch die Weiterbildung der Mentoren in Fragen der Beziehungs- und Prozessgestaltung, der Zieldefinition, Problemlösung und der Kommunikation sowie des richtigen Umgangs mit den vorhandenen Führungsinstrumenten ist die Bais für ein effektives und nachhaltig wirksames Programm gelegt.

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