Projektbeispiele Öffentlicher Sektor

Projektbeispiel I: Einführung einer Business-Partner Organisation

Ausgangslage und Zielsetzung

Eine europaweit arbeitende überstaatliche Agentur mit hoheitlichen Aufgaben und Projekt-Standorten in mehreren europäischen Ländern strebt an, die Personalmanagementstrukturen neu zu organisieren. Sie möchte das bestehende zentrale Managementsystem der Personalarbeit kundenorientierter neu ausrichten. Es besteht die Herausforderung, die Arbeit an den unterschiedlich großen und mit unterschiedlichen Schwerpunkten arbeitenden Standorten in verschiedenen Staaten Europas neu zu gestalten. Die vorherrschenden Strukturen sollen so verbessert werden, dass die Agentur sowohl die Interessen der Gesamtorganisation, der einzelnen Kundensegmente aber auch die der jeweiligen Standorte besser trifft. Durch die Präsenz in verschiedenen europäischen Staaten muss die Agentur auch den jeweiligen organisatorischen, kulturellen und gesetzlichen Anforderungen Rechnung tragen.

Die bisher vorliegende Organisationsstruktur führte in der Vergangenheit zu Verantwortungsdiffusion in Fragen des Personalmanagements und als Resultat davon zu Schwierigkeiten in den HR-Abläufen und zu Unzufriedenheit der Führungskräfte und Mitarbeiter. Die zentrale Verwaltung der Standorte kann die intensiven Anforderungen der Personalarbeit vor Ort nicht mehr angemessen erfüllen. Der stark technologie-gerichtete Fokus der Organisation und seiner Mitarbeiter führt zu Defiziten in den Abläufen der Mitarbeiterplanung der Rekrutierung, der Bindung und Steuerung. In der Folge droht die Organisation weniger performant zu werden und an Attraktivität für die eigenen und für neue Mitarbeiter zu verlieren.

Veränderungsprozess

Das verantwortliche Direktorium hat sich dazu entschlossen,  im HR-Bereich einen strukturierten Veränderungsprozess anzustoßen. Man ergriff Maßnahmen, um die aktuell vorherrschende Situation adäquat abzubilden und darauf aufbauend eine neue Aufbau- und Ablauforganisation zu etablieren. Als erfolgsversprechender Ansatz diskutiert man das Konzept des HR-Business Partners für die Standorte, um eine engere Zusammenarbeit des Personalmanagements mit den jeweiligen Direktoren, den Programm-Verantwortlichen, den Projektleitern zu ermöglichen.

Die neue Struktur des Personalmanagements soll den Fokus der Arbeit stärker als bisher auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter lenken, die Möglichkeit bieten, diese in angemessenen Umfang in die Personalarbeit zu integrieren und so eine stärker am Individuum orientierte Richtung einschlagen. Ziel der Veränderungen ist es, eine merkbare Verbesserung der Arbeitsbedingungen für jeden Mitarbeiter in der gesamten Organisation zu bewirken. Weiterhin will man die Effizienz der Abläufe verbessern, so dass die situativen Anforderungen der Projektarbeit durch vorausschauendes Recruiting, individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten und flexible Mitarbeiterplanung adäquat umgesetzt werden.

Projekt

Wir begleiteten den internen Veränderungsprozess wurde über einen Zeitraum von mehreren Monaten aktiv. Unter Einbezug der Leitung des Personalmanagements und den Verantwortlichen der HR-Bereiche in den Ländern legte man mithilfe strukturierter Workshops die Zielsetzung der Reorganisation fest und überprüfte den Fortschritt in der Erreichung der Ziele.

Zunächst analysierten wir die aktuell vorherrschende Situation, die bestehenden Prozesse und Strukturen des Personalmanagements und stellten ein gemeinsames Verständnis der Ausgangslage her. Hierbei war es wichtig, alle Stakeholder zu identifizieren und zu berücksichtigen. Dann führten wir eine gemeinsame SWOT-Analyse des kompletten Personalmanagements im Hinblick auf die aktuelle Arbeit und die zukünftigen Veränderungen durch. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden die generellen Zielstellungen diskutiert und festgehalten sowie ein darauf abgestimmter vorläufiger Maßnahmenplan erarbeitet.

Weitere Projektmeetings dienten zum einen dazu, den Austausch über die Ereignisse der Zwischenzeit anzuregen, neue Informationen mit allen Teilprojekt-Verantwortlichen zu teilen und die Erreichung der Teilziele zu dokumentieren. Diese Vorgehensweise ermöglichte es auch, der Dynamik des Veränderungsprozesses gerecht zu werden, indem aktuelle Ereignisse in der Planung des weiteren Vorgehens berücksichtigt und integriert werden konnten. Zusätzlich wurden in jedem der Meetings ein zentraler Aspekt des Prozesses thematisiert, zugehörige Komponenten bestimmt und diskutiert. Die Teilzielstellungen für die Bereiche wurden definiert und notwendige Maßnahmen zur Erreichung abgeleitet.

Zentrale Aspekte des Veränderungsprozesses waren:
  • Wie soll die einheitliche Reorganisation des Personalmanagements für alle Standorte aussehen? Welche Anforderungen bestehen an den einzelnen Standorten und wie können die Interessen der Akteure integriert werden?
  • Welche neuen Rollen entstehen und welche Rechte und Pflichten gehen damit einher? Auf welche Weise werden die Rollen besetzt und welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden?
  • Wie wird die Veränderung kommuniziert und wie werden alle Beteiligten involviert?

Die Vertreter der Standorte brachten ausführliche Kenntnisse über die standortbezogenen Anforderungen, länderspezifische Erfordernisse und die beteiligten Personen und Verantwortungsträger der Projekte in den Diskussionsprozess ein. Ihre Aufgabe war es, das entstehende Konzept mit Blick auf diese spezifischen Punkte zu prüfen und soweit zu beeinflussen, dass möglichst viele der Kunden- aber auch lokalen Anforderungen getroffen wurden.

Das angestrebte HR Business Partner Konzept verlangt Rollen, die bis dato noch nicht im Unternehmen vorhanden waren. Diese mussten definiert werden und es galt, die Besetzung zu entscheiden. Da die Reorganisation nicht für alle Verantwortlichen mit einer Steigerung des Verantwortungsbereichs einhergehen konnte, mussten erfolgsversprechende Lösungen für weitere Neupositionierung gefunden werden.

Nachdem festgelegt war, wie die Reorganisation des Personalmanagements gestaltet werden soll, musste ein Weg gefunden werden, alle betroffenen Bereiche der Organisation und alle beteiligten Mitarbeiter zu informieren und zu involvieren. Hierfür wurde ein geeigneter Informationskanal im Hinblick auf die verschiedenen Adressaten bestimmt und ein Rahmensystem geschaffen, um Rückmeldungen aufzunehmen und zu verarbeiten.

Nachdem die Reorganisation auf den Weg gebracht wurde und die neu positionierten Personen erste Erfahrungen in den neuen Rollen sammeln konnten, fand zum Abschluss der Begleitung ein Abschlussworkshop statt. Dieser Rahmen gab den neuen Business-Partnern und den verantwortlichen HR-Führungskräften die Möglichkeit, erste Erfahrungen zu diskutieren, darauf aufbauend die bestehende Rollendefinition zu komplettieren und Leitlinien für die Zusammenarbeit des neu strukturierten Personalmanagements aufzusetzen.

Fazit

Die Strukturen eines europaweit mehrere Standorte umfassenden HR-Bereichs zu verändern, ist ein langwieriger Prozess, der nur von Erfolg gekrönt sein kann, wenn von Beginn an eine klare Strategie, eine hohe Professionalität und eine hohe Verbindlichkeit das Handeln bestimmen. Im Verlauf einer solchen Entwicklung (der Prozess dauerte ca. 1,5 Jahre) treten immer sowohl auf Seiten der Organisation und vor allem auf Seiten der Mitarbeiter Hürden oder Barrieren auf, denen Rechnung getragen werden muss.

Der Einbezug der heutigen HR-Verantwortlichen direkt von Beginn an bildete die Grundlage für den erfolgreichen Veränderungsprozess des Organisationsbereichs. Im Verlauf des Projekts verschwand die zu Beginn vorherrschende Unklarheit über die zukünftige Aufstellung des Personalmanagements zusehends und das Handeln wurde durch eine immer klarere Vision und eine konkrete Umsetzungsorientierung bestimmt. Der gemeinsam entwickelte Rahmen diente den Akteuren hierbei als hilfreiche Orientierung und die strukturierte Begleitung sicherte die erfolgreiche Umsetzung des Großprojekts. Sorgen und Ängste betroffener Personen, die zu Beginn vorherrschten aber auch im Laufe der Veränderung auftraten und sich zunächst als Widerstand äußerten, wurden aufgenommen und in aktive Beteiligung und Unterstützung umgewandelt.

Die neuen Personalmanagementstrukturen tragen nun erste Früchte und ein Großteil des Weges hin zu einer mitarbeiter- und kundenorientierteren, aber auch  leistungsfähigeren HR-Organisation ist erfolgreich beschritten.

Projektbeispiel II: Entwicklung einer Strategie für das Personal- und Organisationsamt einer hessischen Stadtverwaltung

Ausgangslage und Zielsetzung

Der neue Leiter des Personal- und Organisationsamts hatte sich zum Ziel gesetzt, die angestrebte Modernisierung seines Verantwortungsbereichs in den Rahmen einer ganzheitlichen Personalstrategie zu stellen, die es bislang nicht gab.
Alle personalwirtschaftlichen Aktivitäten sollten erkennbar stärker eine mittel- und langfristige Ausrichtung gewinnen und der strategische Rahmen als ein wirksames Instrument zur Priorisierung dienen.

Der thematische Fokus lag dabei auf den Zukunftsthemen, denen sich die Behörde gegenübergestellt sieht. Dazu zählen u.a. der Umgang mit dem demografischem Wandel, die Identifikation und Förderung von Talenten, die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft bei den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch in der Behörde insgesamt, und die Steigerung der Arbeitgeber-Attraktivität.

Spezifische Rahmenbedingungen, die Relevanz für die Strategieinhalte wie auch für die Projektgestaltung hatten, waren u.a.:

  • Die Existenz kommunaler Eigenbetriebe, die in arbeitsrechtlich relevanten Fragen zentral durch das Personal- und Organisationsamt gesteuert wurden, bei darüber hinausgehenden Themenstellungen, z.B. Talentförderung und strukturelle Veränderungen, jedoch weitgehend in Eigenregie handelten.
    Daraus leitete sich eine zentrale Frage für die zukünftige Positionierung des Personal- und Organisationsamtes ab: Wie kann es gelingen, von den Eigenbetrieben als kompetenter Dienstleister rund ums das Thema „Personal und Organisation“ wahrgenommen zu werden?
  • Den Anforderungen des Personaldezernenten gerecht zu werden, die von den klassischen Erwartungen an ein modernes Personalmanagement über die Unterstützung in Fragen der Tagespolitik bis hin zur Vorwegnahme gesamtgesellschaftlich relevanter Zukunftsthemen reichen.
  • Im Rahmen der eng bemessenen finanziellen Mittel zukunftsorientiert zu handeln. Wie praktisch alle hessischen Kommunen hatte auch unser Auftraggeber eine Unterstützung im Rahmen des kommunalen Schutzschirms der Landesregierung beantragt. Mit der Aufnahme unter den Schutzschirm und der gewährten Unterstützung gehen weitreichende Sparmaßnahmen-Pakete einher, die in der jeweiligen Kommune zu einem strikten Kostenmanagement führen.
Projekt

Das Strategieentwicklungsprojekt plante man vor dem skizzierten Hintergrund von Anfang an in zeitlich länger auseinander liegenden Phasen. Die Strategie wurde inhaltlich vorrangig durch das Projektteam erarbeitet. Die Rolle der grow.up.-Beraterin beschränkte sich im Wesentlichen auf die Moderation der Workshops, die zielgerichtete Prozessbegleitung und bedarfsorientierte fachliche Impulse.
In insgesamt drei Workshops im Abstand von ca. 6-8 Wochen und in dazwischen liegenden internen Arbeitstreffen erarbeitete das vierköpfige Projektteam unter der Leitung des Personalleiters die neue Strategie und konkrete erste Schritte zur Umsetzung.

Auf diese Weise entstanden in Phase I des Projekts ein …

  • Zukunftsbild für das Personal- und Organisationsamt in 2015, das aus fünf praxisnahen Leitsätzen besteht, denen wiederum Ziele und konkrete Umsetzungsschritte zugeordnet sind.
  • Rollenkonzept, das eine wichtige Grundlage für die bereichsinterne Diskussion der neuen Strategie und ihrer Anforderungen an die Personaler sein wird, aber auch für die Gestaltung der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen und städtischen Eigenbetrieben handlungsleitend sein soll.
  • Vorschlag für die gemeinsamen Werte, die in der täglichen Zusammenarbeit und im Kontakt mit den Fachbereichen gelebt werden sollen.
  • Rollout-Plan, der die erste Umsetzungsphase einleitet.
Fazit

Die zur Verfügung stehenden Ressourcen wurden optimal geplant und sehr zielgerichtet eingesetzt. Für Anfang 2014 ist ein Follow up-Termin geplant, an dem das Projektteam und die grow.up. Beraterin gemeinsam ein erstes Fazit zur Strategie-Umsetzung ziehen und die nächsten konkreten Schritte planen werden.

Das Projekt ist ein gutes Beispiel dafür, dass es lohnenswert ist, auch komplexe und anspruchsvolle Themen wie eine Strategieentwicklung anzupacken, obgleich günstigere Rahmenbedingungen für die Planung der Zukunft wünschenswert wären. „Sparen kann nicht alles sein.“, so der Projektleiter, „Wir brauchen bei allem Kostenbewusstsein einen klaren Plan, um die zur Verfügung stehenden Ressourcen richtig einzusetzen.“

Projektbeispiel III: Kulturprojekt: Respekt und Wertschätzung im Umgang miteinander bei einem niedersächsischen Wasserversorger

Ausgangslage und Zielsetzung

Das Unternehmen aus dem Bereich Wasserversorgung hatte bereits in der Vergangenheit kontinuierlich in die Qualifikation und Weiterbildung der Führungskräfte und Mitarbeitenden im Unternehmen investiert. Trotz dieser Maßnahmen war der Eindruck entstanden, dass im Miteinander über die verschiedenen Ebenen hinweg der für den täglichen Umgang gewünschte Respekt nicht immer vorhanden war bzw. im Umgang miteinander nicht immer gezeigt wurde.

Für die Geschäftsführung ist Wertschätzung und Respekt untereinander ein wichtiger Aspekt der gewünschten Unternehmenskultur. Auch mit Blick auf das kontinuierliche Wachstum des Unternehmens war eine durch Wertschätzung und Respekt geprägte Unternehmenskultur ein wichtiges Kriterium, um als attraktiver Arbeitgeber am Markt zu agieren und Mitarbeitende für sich zu gewinnen und zu binden.

In gleichem Maße wurden Respekt und Wertschätzung als Grundpfeiler für Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft auf allen Ebenen gesehen.

Vor diesem Hintergrund wollte das Unternehmen ein über einen Zeitraum von ca. 2 Jahren laufendes Maßnahmenpaket für mehr Wertschätzung und Respekt im Unternehmen aufsetzen.

Für das Unternehmen war es wichtig, dass sich die Führungskräfte intensiv mit ihrer Rolle und Verantwortung und dem damit verbundenen Einfluss und ihrer Vorbildfunktion für Respekt und Wertschätzung auseinandersetzen. Dieser Prozess erforderte eine hohe Bereitschaft, auf die eigene Person und das eigene Verhalten zu schauen. Und er benötigt Tools und Methoden, die die Handelnden wirksam und nachhaltig dabei unterstützten. Ziel war nicht nur ein situatives „Ach so, ja, ja ich verstehe“ sondern eine langfristige, auf einer tiefen Einsicht beruhende Veränderung der gelebten Kultur. Um dies zu erreichen, fiel die Entscheidung, den geplanten Prozess neben der Workshop-Arbeit mit dem LUXXprofile zu begleiten. Das LUXXprofile ermöglicht mit seinen Tools eine sehr tiefgehende Auseinandersetzung mit der eigenen (Führungs-)Persönlichkeit, eine Selbsterkenntnis zur Wirkung des eigenen Handelns auf andere mit den darin liegenden potenziellen Missverständnissen sowie ein wirkliches Verstehen der individuellen Motiv- und Wertelandschaft. Diese Erkenntnisse bilden eine tragfähige Basis und sind Voraussetzung für eine auf Verständnis für sich selbst und andere beruhende gelebte Wertschätzung im alltäglichen Handeln. Gleichzeitig erlaubt die Arbeit mit dem LUXXprofile den Führungskräften, ein grundlegendes Verständnis zu Motivation und Persönlichkeit zu vermitteln und eine gemeinsame, belastbare und gelebte Haltung zu Wertschätzung und Respekt zu verankern.

Das LUXXprofile ist ein wissenschaftlich fundierter Persönlichkeitsfragebogen, der die menschliche Persönlichkeit anhand von 16 grundlegenden Lebensmotiven beschreibt. Das LUXXprofile ermöglicht, über das Verständnis der Motivation eines Menschen zu erfassen:

  • warum er so handelt, wie er es tut
  • was er über sein Handeln für sich emotional erreichen will
  • wie gezielte und individuelle Mitarbeiterführung Motivation, Zufriedenheit und Leistungsfreude wirksam beeinflussen
  • wie die Wirkung eines Menschen auf andere ist
  • wie es zu Missverständnissen und Konflikten kommt
  • wie wir diese auflösen können
  • was die emotionale Belohnung von Menschen ist und wie sie durch überlegte Führung erfolgen kann.

Die Wert- und Wertungsfreiheit des LUXXprofile ist die Basis für einen respektvollen und wertschätzenden Umgang miteinander. Darauf wurde der nachfolgend beschriebene Prozess aufgebaut.

Projekt

Für das gesamte Projekt bestand die Grundhaltung, dass Unternehmensleitung und Führungskräfte die wesentlichen kulturbildenden Elemente im Unternehmen sind. Aus diesem Grund begann der Prozess mit der Arbeit mit den Führungskräften. Denn, was von den Mitarbeitenden gelebt werden soll, müssen sie konsequent vorleben und einfordern.

Für eine erfolgreiche Durchführung des geplanten Prozesses waren zunächst einige vorbereitende Maßnahmen nötig:

  • die interne Information und Kommunikation, sowie die Kommunikationskanäle und –mittel wurden für den Prozess festgelegt
  • die Geschäftsführung und die Abteilung Personalentwicklung erstellten und veröffentlichten ihre LUXXprofile als vertrauensbildende Maßnahme gegenüber den Führungskräften und Mitarbeitenden
  • die Arbeitnehmervertretung wurde eingebunden und aktiv beteiligt
Offizieller Projektstart: Kick-off

Eine Kick-off Veranstaltung für die Führungskräfte bildete den Auftakt zum Projekt „Respekt und Wertschätzung“. Zielsetzung war, das Projekt als Ganzes und die bis dahin festgelegten Bausteine vorzustellen sowie die Führungskräfte für eine aktive Mitgestaltung zu gewinnen. Die aktive Mitarbeit war gewünscht, da der Prozess nur mit wesentlichen Grundpfeilern vordefiniert war, sich insgesamt aber mit den jeweiligen Arbeitsergebnissen weiterentwickeln sollte.

LUXXprofile für alle Führungskräfte

Nach dem Kick-off erhielten alle Führungskräfte die Möglichkeit, ein persönliches LUXXprofile zu bearbeiten und in einer individuellen, mehrstündigen Auswertung die eigene Persönlichkeit und das individuelle Führungshandeln für sich zu reflektieren und für sich zu erarbeiten, was Respekt und Wertschätzung für sie im Rahmen ihrer Tätigkeit und für das eigene Führungshandeln bedeuten.

Führungskräfte Workshop I

Nach der individuellen und persönlichen Reflexionsphase folgte ein zweitägiger Workshop mit der Geschäftsführung, allen Führungskräften und der Personalentwicklung. Hier standen die Arbeit mit dem LUXX-Teamprofil des Führungskreises und die grundlegende Auseinandersetzung mit der Bedeutung von Respekt und Wertschätzung für das Unternehmen im Vordergrund. Das LUXX-Teamprofil des Führungskreises eröffnete die Möglichkeit, mit den Führungskräften zu erarbeiten, wie von Vielen gemeinsam getragene Motivausprägungen das Führungshandeln und damit die Kultur prägen und welche Chancen und Risiken darin liegen. Am Ende des Workshops wurden zu den gewonnenen Erkenntnissen konkrete Maßnahmen für mehr Respekt und Wertschätzung im Unternehmen vereinbart, die von den Führungskräften umgesetzt wurden. Hierfür wurden Themenverantwortliche festgelegt, die die Umsetzung kontinuierlich evaluierten und ggf. nachsteuerten. Darüber hinaus wurde festgelegt, was von den jetzigen Erkenntnissen wie an die Mitarbeitenden kommuniziert werden sollte.

Kick-off für die Mitarbeitenden

In dieser Veranstaltung ging es darum, die Mitarbeiter über das Projekt und im Speziellen auch über das LUXXprofile zu informieren und sie zur aktiven Mitarbeit und Mitgestaltung zu gewinnen. Die definierten Ergebnisse aus dem Führungskräfte-Workshop I wurden kommuniziert und diskutiert.

Mitarbeiterscreening

Im nächsten Schritt wurde entschieden, ein Mitarbeiterscreening mit Hilfe des LUXXprofiles durchzuführen. Alle Mitarbeitenden waren eingeladen, ihr LUXXprofile anonym und nicht identifizierbar auszufüllen. Ein großer Teil der Mitarbeitenden folgte dieser Einladung. Der Fragebogen wurde noch um einige Fragen zu Erleben von Respekt und Wertschätzung im Unternehmen ergänzt. Aus den Ergebnissen konnten die Motivationen identifiziert werden, die eine große Zahl der Mitarbeitenden teilten.

In weiteren darauf aufbauenden Workshops erarbeiteten Mitarbeitende und Führungskräfte, mit welchen Maßnahmen das Unternehmen die von vielen Mitarbeitenden und Führungskräften gemeinsam getragen Motivausprägungen zukünftig besser beachten kann. Dies mit dem Ziel, Respekt und Wertschätzung für die vielen unterschiedlichen Menschen wirksam werden zu lassen und für Motivation und Leistungsfreude eine breitere und die Individualität der Handelnden besser beachtende Basis zu schaffen.

Weitere Maßnahmen

Die definierten Maßnahmen sind motivations- und unternehmensspezifisch. Um zu verhindern, was nach Workshops immer leicht passiert, dass die Umsetzung nicht konsequent verfolgt wird, wurden Themenverantwortliche auch auf Seiten der Mitarbeitenden etabliert. Sie hatten ihr Ohr näher bei den Mitarbeitenden und konnten erfassen und kommunizieren, was gut läuft und was nicht. Die kontinuierliche Begleitung und Evaluation sowie weitere Workshops verankerten das Projekt nachhaltig im Unternehmen und wirkten kontinuierlich auf ein respektvolles Miteinander über alle Ebenen.

Die Führungskräfte lernten darüber hinaus in entsprechende Führungstrainings, wie motivorientierte Führung im Alltag umgesetzt wird, wie sie mit Anerkennung und Kritik die Motivation ihrer Mitarbeitenden individuell wirksam fördern und Kommunikation und Beziehungen wertschätzend gestalten.

Durch die kontinuierliche Begleitung während des Projektes mit Workshops für Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeitende sowie die Benennung von Themenverantwortlichen, konnten die nächsten Schritte im Prozess immer wieder sehr eng an den tatsächlichen Grad der Umsetzung im Unternehmen angepasst werden. Die vereinbarten Maßnahmen konnten immer wieder ergänzt, konkretisiert oder verändert werden.

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht das Gesamtkonzept der Etablierung von Respekt und Wertschätzung als zentralem Aspekt der gelebten Unternehmenskultur.

Fazit

Insgesamt ist es durch die Maßnahme gelungen, Respekt und Wertschätzung als Grundhaltung in der Führung, als Grundlage für jedes Führungshandeln und im Umgang mit Kolleginnen und Kollegen jeder Ebene und Funktion zu etablieren und dieses auch als ein gemeinsames und belastbaren Verständnis auf allen Ebenen und als gelebte und wahrnehmbare Haltung zu verankern und wirksam werden zu lassen. Das LUXXprofile hat dabei einen sehr wirksamen Beitrag geleistet, da es das notwendige tiefe Verständnis für die Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten, Motive und Werte der Menschen im Unternehmen ermöglich hat und gleichzeitig die Ableitung von konkreten Maßnahmen für das tägliche Miteinander und die Führung erlaubte. Der Prozess ist gut etabliert und wird weiter vorangetrieben, um ein Abrutschen in alte Muster zu verhindern.

 

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