Projektbeispiele Öffentlicher Sektor

Projektbeispiel I: Einführung einer Business-Partner Organisation

Ausgangslage und Zielsetzung
Eine europaweit arbeitende überstaatliche Agentur mit hoheitlichen Aufgaben und Projekt-Standorten in mehreren europäischen Ländern strebt an, die Personalmanagementstrukturen neu zu organisieren. Das bestehende zentrale Managementsystem der Personalarbeit soll kundenorientierter neu ausgerichtet werden. Es besteht die Herausforderung, die Arbeit an den unterschiedlich großen und mit unterschiedlichen Schwerpunkten arbeitenden Standorten in verschiedenen Staaten Europas neu zu gestalten. Die vorherrschenden Strukturen sollen so verbessert werden, dass sowohl die Interessen der Gesamtorganisation, der einzelnen Kundensegmente aber auch die der jeweiligen Standorte besser getroffen werden. Durch die Präsenz in verschiedenen europäischen Staaten muss die Agentur auch den jeweiligen organisatorischen, kulturellen und gesetzlichen Anforderungen Rechnung tragen.

Die bisher vorliegende Organisationsstruktur führte in der Vergangenheit zu Verantwortungsdiffusion in Fragen des Personalmanagements und als Resultat davon zu Schwierigkeiten in den HR-Abläufen und zu Unzufriedenheit der Führungskräfte und Mitarbeiter. Die zentrale Verwaltung der Standorte kann die intensiven Anforderungen der Personalarbeit vor Ort nicht mehr angemessen erfüllen. Der stark technologie-gerichtete Fokus der Organisation und seiner Mitarbeiter führt zu Defiziten in den Abläufen der Mitarbeiterplanung der Rekrutierung, der Bindung und Steuerung. In der Folge droht die Organisation weniger performant zu werden und an Attraktivität für die eigenen und für neue Mitarbeiter zu verlieren.

Das verantwortliche Direktorium hat sich dazu entschlossen,  im HR-Bereich einen strukturierten Veränderungsprozess anzustoßen. Es wurden Maßnahmen ergriffen, um die aktuell vorherrschende Situation adäquat abzubilden und darauf aufbauend eine neue Aufbau- und Ablauforganisation zu etablieren. Als erfolgsversprechender Ansatz wird das Konzept des HR-Business Partners für die Standorte diskutiert, um eine engere Zusammenarbeit des Personalmanagements mit den jeweiligen Direktoren, den Programm-Verantwortlichen, den Projektleitern zu ermöglichen.

Die neue Struktur des Personalmanagements soll den Fokus der Arbeit stärker als bisher auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter lenken, die Möglichkeit bieten, diese in angemessenen Umfang in die Personalarbeit zu integrieren und so eine stärker am Individuum orientierte Richtung einschlagen. Ziel der Veränderungen ist es, eine merkbare Verbesserung der Arbeitsbedingungen für jeden Mitarbeiter in der gesamten Organisation zu bewirken. Weiterhin soll die Effizienz der Abläufe verbessert werden, so dass die situativen Anforderungen der Projektarbeit durch vorausschauendes Recruiting, individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten und flexible Mitarbeiterplanung adäquat umgesetzt werden.

Projekt
Der interne Veränderungsprozess wurde über einen Zeitraum von mehreren Monaten aktiv begleitet. Unter Einbezug der Leitung des Personalmanagements und den Verantwortlichen der HR-Bereiche in den Ländern wurde mithilfe strukturierter Workshops die Zielsetzung der Reorganisation festgelegt und der Fortschritt in der Erreichung der Ziele überprüft.

Zunächst wurde die aktuell vorherrschende Situation, die bestehenden Prozesse und Strukturen des Personalmanagements analysiert und ein gemeinsames Verständnis der Ausgangslage hergestellt. Hierbei war es wichtig, alle Stakeholder zu identifizieren und zu berücksichtigen. Dann wurde eine gemeinsame SWOT-Analyse des kompletten Personalmanagements im Hinblick auf die aktuelle Arbeit und die zukünftigen Veränderungen durchgeführt. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden die generellen Zielstellungen diskutiert und festgehalten sowie ein darauf abgestimmter vorläufiger Maßnahmenplan erarbeitet.  

Weitere Projektmeetings dienten zum einen dazu, den Austausch über die Ereignisse der Zwischenzeit anzuregen, neue Informationen mit allen Teilprojekt-Verantwortlichen zu teilen und die Erreichung der Teilziele zu dokumentieren. Diese Vorgehensweise ermöglichte es auch, der Dynamik des Veränderungsprozesses gerecht zu werden, indem aktuelle Ereignisse in der Planung des weiteren Vorgehens berücksichtigt und integriert werden konnten. Zusätzlich wurden in jedem der Meetings ein zentraler Aspekt des Prozesses thematisiert, zugehörige Komponenten bestimmt und diskutiert. Die Teilzielstellungen für die Bereiche wurden definiert und notwendige Maßnahmen zur Erreichung abgeleitet.

Zentrale Aspekte des Veränderungsprozesses waren:

  • Wie soll die einheitliche Reorganisation des Personalmanagements für alle Standorte aussehen? Welche Anforderungen bestehen an den einzelnen Standorten und wie können die Interessen der Akteure integriert werden?
  • Welche neuen Rollen entstehen und welche Rechte und Pflichten gehen damit einher? Wie werden die Rollen besetzt und welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden?
  • Wie wird die Veränderung kommuniziert und wie werden alle Beteiligten involviert?

Die Vertreter der Standorte brachten ausführliche Kenntnisse über die standortbezogenen Anforderungen, länderspezifische Erfordernisse und die beteiligten Personen und Verantwortungsträger der Projekte in den Diskussionsprozess ein. Ihre Aufgabe war es, das entstehende Konzept mit Blick auf diese spezifischen Punkte zu prüfen und soweit zu beeinflussen, dass möglichst viele der Kunden- aber auch lokalen Anforderungen getroffen wurden.

Das angestrebte HR Business Partner Konzept verlangt Rollen, die bis dato noch nicht im Unternehmen vorhanden waren. Diese mussten definiert werden und es galt, die Besetzung zu entscheiden. Da die Reorganisation nicht für alle Verantwortlichen mit einer Steigerung des Verantwortungsbereichs einhergehen konnte, mussten erfolgsversprechende Lösungen für weitere Neupositionierung gefunden werden.

Nachdem festgelegt war, wie die Reorganisation des Personalmanagements gestaltet werden soll, musste ein Weg gefunden werden, alle betroffenen Bereiche der Organisation und alle beteiligten Mitarbeiter zu informieren und zu involvieren. Hierfür wurde ein geeigneter Informationskanal im Hinblick auf die verschiedenen Adressaten bestimmt und ein Rahmensystem geschaffen, um Rückmeldungen aufzunehmen und zu verarbeiten.

Nachdem die Reorganisation auf den Weg gebracht wurde und die neu positionierten Personen erste Erfahrungen in den neuen Rollen sammeln konnten, fand zum Abschluss der Begleitung ein Abschlussworkshop statt. Dieser Rahmen gab den neuen Business-Partnern und den verantwortlichen HR-Führungskräften die Möglichkeit, erste Erfahrungen zu diskutieren, darauf aufbauend die bestehende Rollendefinition zu komplettieren und Leitlinien für die Zusammenarbeit des neu strukturierten Personalmanagements aufzusetzen. 

Fazit
Die Strukturen eines europaweit mehrere Standorte umfassenden HR-Bereichs zu verändern, ist ein langwieriger Prozess, der nur von Erfolg gekrönt sein kann, wenn von Beginn an eine klare Strategie, eine hohe Professionalität und eine hohe Verbindlichkeit das Handeln bestimmen. Im Verlauf einer solchen Entwicklung (der Prozess dauerte ca. 1,5 Jahre) treten immer sowohl auf Seiten der Organisation und vor allem auf Seiten der Mitarbeiter Hürden oder Barrieren auf, denen Rechnung getragen werden muss.

Der Einbezug der heutigen HR-Verantwortlichen direkt von Beginn an bildete die Grundlage für den erfolgreichen Veränderungsprozess des Organisationsbereichs. Im Verlauf des Projekts verschwand die zu Beginn vorherrschende Unklarheit über die zukünftige Aufstellung des Personalmanagements zusehends und das Handeln wurde durch eine immer klarere Vision und eine konkrete Umsetzungsorientierung bestimmt. Der gemeinsam entwickelte Rahmen diente den Akteuren hierbei als hilfreiche Orientierung und die strukturierte Begleitung sicherte die erfolgreiche Umsetzung des Großprojekts. Sorgen und Ängste betroffener Personen, die zu Beginn vorherrschten aber auch im Laufe der Veränderung auftraten und sich zunächst als Widerstand äußerten, wurden aufgenommen und in aktive Beteiligung und Unterstützung umgewandelt.

Die neuen Personalmanagementstrukturen tragen nun erste Früchte und ein Großteil des Weges hin zu einer mitarbeiter- und kundenorientierteren, aber auch  leistungsfähigeren HR-Organisation ist erfolgreich beschritten.

Projektbeispiel II: Entwicklung einer Strategie für das Personal- und Organisationsamt einer hessischen Stadtverwaltung

Ausgangslage und Zielsetzung
Der neue Leiter des Personal- und Organisationsamts hatte sich zum Ziel gesetzt, die angestrebte Modernisierung seines Verantwortungsbereichs in den Rahmen einer ganzheitlichen Personalstrategie zu stellen, die es bislang nicht gab.
Alle personalwirtschaftlichen Aktivitäten sollten erkennbar stärker eine mittel- und langfristige Ausrichtung gewinnen, und der strategische Rahmen als ein wirksames Instrument zur Priorisierung dienen.

Der thematische Fokus lag dabei auf den Zukunftsthemen, denen sich die Behörde gegenübergestellt sieht. Dazu zählen u.a. der Umgang mit dem demografischem Wandel, die Identifikation und Förderung von Talenten, die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft bei den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch in der Behörde insgesamt, und die Steigerung der Arbeitgeber-Attraktivität.

Spezifische Rahmenbedingungen, die Relevanz für die Strategieinhalte wie auch für die Projektgestaltung hatten, waren u.a.:

  • Die Existenz kommunaler Eigenbetriebe, die in arbeitsrechtlich relevanten Fragen zentral durch das Personal- und Organisationsamt gesteuert wurden, bei darüber hinausgehenden Themenstellungen, z.B. Talentförderung und strukturelle Veränderungen, jedoch weitgehend in Eigenregie handelten.
    Daraus leitete sich eine zentrale Frage für die zukünftige Positionierung des Personal- und Organisationsamtes ab: Wie kann es gelingen, von den Eigenbetrieben als kompetenter Dienstleister rund ums das Thema „Personal und Organisation“ wahrgenommen zu werden?
  • Den Anforderungen des Personaldezernenten gerecht zu werden, die von den klassischen Erwartungen an ein modernes Personalmanagement über die Unterstützung in Fragen der Tagespolitik bis hin zur Vorwegnahme gesamtgesellschaftlich relevanter Zukunftsthemen reichen.
  • Im Rahmen der eng bemessenen finanziellen Mittel zukunftsorientiert zu handeln. Wie praktisch alle hessischen Kommunen hatte auch unser Auftraggeber eine Unterstützung im Rahmen des kommunalen Schutzschirms der Landesregierung beantragt. Mit der Aufnahme unter den Schutzschirm und der gewährten Unterstützung gehen weitreichende Sparmaßnahmen-Pakete einher, die in der jeweiligen Kommune zu einem strikten Kostenmanagement führen.

Projekt
Das Strategieentwicklungsprojekt wurde vor dem skizzierten Hintergrund von Anfang an in zeitlich länger auseinander liegenden Phasen geplant. Die Strategie wurde inhaltlich vorrangig durch das Projektteam erarbeitet. Die Rolle der grow.up.-Beraterin beschränkte sich im Wesentlichen auf die Moderation der Workshops, die zielgerichtete Prozessbegleitung und bedarfsorientierte fachliche Impulse.
In insgesamt drei Workshops im Abstand von ca. 6-8 Wochen und in dazwischen liegenden internen Arbeitstreffen erarbeitete das vierköpfige Projektteam unter der Leitung des Personalleiters die neue Strategie und konkrete erste Schritte zur Umsetzung.

Auf diese Weise entstanden in Phase I des Projekt

  • sein Zukunftsbild für das Personal- und Organisationsamt in 2015, das aus fünf praxisnahen Leitsätzen besteht, denen wiederum Ziele und konkrete Umsetzungsschritte zugeordnet sind.
  • ein Rollenkonzept, das eine wichtige Grundlage für die bereichsinterne Diskussion der neuen Strategie und ihrer Anforderungen an die Personaler sein wird, aber auch für die Gestaltung der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen und städtischen Eigenbetrieben handlungsleitend sein soll.
  • ein Vorschlag für die gemeinsamen Werte, die in der täglichen Zusammenarbeit und im Kontakt mit den Fachbereichen gelebt werden sollen.
  • ein Rollout-Plan, der die erste Umsetzungsphase einleitet.

Fazit
Die zur Verfügung stehenden Ressourcen wurden optimal geplant und sehr zielgerichtet eingesetzt. Für Anfang 2014 ist ein Follow up-Termin geplant, an dem das Projektteam und die grow.up. Beraterin gemeinsam ein erstes Fazit zur Strategie-Umsetzung ziehen und die nächsten konkreten Schritte planen werden.

Das Projekt ist ein gutes Beispiel dafür, dass es lohnenswert ist, auch komplexe und anspruchsvolle Themen wie eine Strategieentwicklung anzupacken, obgleich günstigere Rahmenbedingungen für die Planung der Zukunft wünschenswert wären. „Sparen kann nicht alles sein.“, so der Projektleiter, „Wir brauchen bei allem Kostenbewusstsein einen klaren Plan, um die zur Verfügung stehenden Ressourcen richtig einzusetzen.“

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