Frauenteams riskieren zu wenig, Männerteams zu viel – Zum qualitativen Entscheidungsverhalten in Teams

 

Vor kurzem wurde wieder auf die bislang unveröffentlichte Studie des Kieler Instituts für Weltwirtschaft (IfW) zum Entscheidungsverhalten in Teams hingewiesen. Man kann das Ergebnis kurz zusammenfassen: In gemischten Teams kommt das Beste aus zwei Welten (Frauen- und Männerwelt) zusammen und die qualitativ besseren Entscheidungen entstehen. Für die empirische Studie analysierten die Verhaltensökonomen vom IfW Kiel in einem Experiment die Entscheidungen von Gruppen. Diese bestanden aus drei Personen mit jeweils unterschiedlicher Geschlechter-Zusammen­setzung. Die Teilnehmer kannten sich vorher nicht. Die Experimente zeigten: Eine reine Männergruppe ist bei ihrer Entscheidung zu einem höheren Risiko bereit, als es jedes einzelne Gruppenmitglied für sich genommen gewesen wäre. Umgekehrt treffen reine Frauengruppen weniger riskante Entscheidungen, als jedes einzelne Mitglied für sich genommen bereit gewesen wäre.

Quellen:

Die Erkenntnis ist interessant und nicht ganz überraschend. Das Management dieses geschlechtsspezifischen Risikoverhaltens ist zweifellos ein Aspekt in der Steuerung und Moderation von Entscheidungsprozessen. Andere wichtige Faktoren sind unterschiedliche Persönlichkeiten und Altersgruppen oder auch die mit der jeweiligen Rolle in der Organisation einhergehenden Einflussbereiche. Auch diese Aspekte müssen berücksichtigt und moderiert werden. Dabei helfen eine klare Struktur und hohe Transparenz. Arbeiten mit dem, was ist. Darum geht es. Und um die Frage: Wie kann ich als Entscheider alle Beteiligten mit ihren Potenzialen und Besonderheiten bestmöglich einbinden? Die DECISIO®-Map ist ein Tool, das genau an dieser Stelle unterstützt.

 

Die DECISIO®-Map: Gutes Entscheiden hat viel mit klarer Struktur und einer klugen Vorgehensweise zu tun

Die 5 Länder der Landkarte stehen für 5 Schritte auf dem Weg zur guten Entscheidung. Wir stellen sie kurz vor und geben Ihnen als Führungskraft Tipps, wie Sie Ihr Team durch die einzelnen Felder begleiten können. Lassen Sie sich vom spielerischen Erscheinungsbild – einer Landkarte und ein paar gestrichelten Linien – nicht täuschen. Da steckt Einiges drin, und es geht um Wichtiges.

Im Quellgebiet geht es um die Ausgangssituation: Was gilt es zu entscheiden? Woher kommen die Impulse, sich auf den Weg zu machen? Neue technische  Entwicklungen? Gesetzesänderungen? Oder vielleicht auch das Gefühl, dass es an der Zeit ist, sich die Karten neu zu legen? Im Sinne von Face Reality.

Wofür können Sie als Führungskraft in dieser frühen und wichtigen Phase des Entscheidungsprozesses sorgen? Sorgen Sie dafür,  dass alle Personen dabei sind, die hilfreiche Perspektiven und Gedanken zur Fragestellung einbringen können. Je breiter gedacht wird, desto mehr steigt die Wahrscheinlichkeit, dass alle relevanten Aspekte bedacht werden. Es ist weiter wichtig, dass alle zu Wort kommen und die Vielfalt der Aspekte nicht zu früh eingeengt wird. Auf diese Weise entsteht ein Panorama der IST-Situation, das zeigt, ob man weiter Energie und Zeit in das Thema setzen sollte oder ob es vielleicht auch zu früh ist, die Sache weiter zu verfolgen.

Wenn es klar ist, dass Dinge sich ändern müssen, folgt das Erarbeiten von Lösungsoptionen im Land der Suche. Jetzt geht es darum, Ideen zu generieren und diese gemeinsam weiter zu entwickeln. Wie sieht der eigentliche Entscheidungs- und -spielraum aus? Wichtig ist, dass die relevanten Menschen mobilisiert und eingebunden sind: Mächtige, Betroffene, Interessenten und Experten. Auch hier braucht es eine gute Moderation und eine Menge Selbstdisziplin in der Gruppe, um nicht sofort an die Umsetzung und Machbarkeit der jeweiligen Option zu denken. Zu frühe Lösungsorientierung verengt die Perspektiven und geht häufig zu Lasten der Qualität.

Sind mehrere Optionen gefunden, werden diese einzeln bewertet und miteinander verglichen. Dabei kann es sein, dass  sich die eine oder andere Option erledigt, weil die Risikobilanz nicht überzeugend ist.

Erst jetzt folgt die Entscheidung, welche Option(en) weiter verfolgt werden. Ein bewusster Schritt, der die Energien bündelt und darauf zielt, dass die  Entscheidung anschließend von allen mitgetragen wird. Sorgen Sie als Moderator dafür, dass sich auch alle Anwesenden äußern und positionieren. Sollten in dieser Phase noch wichtige Einwände und Aspekte eingebracht werden, kann es sein, dass man nochmal zurück ins Land der Suche oder gar ins Quellgebiet gehen muss. Ein Zeitverlust? Ja, kann sein, aber Sie holen die Zeit später wieder rein.

Im Land der Umsetzung  steht die  Operationalisierung der ausgewählten Option an. Jetzt geht es ans zielorientierte Tun und Umsetzen. Was und wen braucht man wann zur Umsetzung? Vorgehensweisen werden entwickelt, und es wird ausprobiert. Realitätssinn hat Vorrang vor Wunschdenken, und es braucht Offenheit und Kreativität, um mit Unerwartetem und vielleicht auch mit Rückschlägen umzugehen. Schaffen Sie Lernräume, um gemeinsam auszuloten, wie sich die getroffene Entscheidung und die erlebte Praxis miteinander verbinden lassen.

Zu guter Letzt wartet die Halbinsel des Feedbacks. Hier wird der zurückgelegte Weg betrachtet, um Lessons learned für zukünftige Entscheidungsprozesse zu ziehen. Das ist die Stunde der Qualitätssicherer im Team. Bauen Sie ihnen eine Bühne.

Zum Schluss noch ein Blick auf die Terra Incognita. Sie ist am unteren Rand der Landkarte platziert und doch in allen Phasen eines Entscheidungsprozesses relevant. Sie steht für mögliche Hidden Agendas, für unausgesprochene Verbote und Gebote in der Organisation. Sie steht für das, was niemand laut ausspricht, was aber jeder weiß. Es kann unglaublich entlastend sein und große Energie freisetzen, wenn über dieses Verdeckte offen gesprochen wird. Als Führungskraft können Sie durch Ihre eigene innere Haltung aktiv zu einer offenen, diskussionsbereiten Kultur beitragen, wenn es ans Betreten der Terra Incognita geht. Schauen Sie gezielt dorthin, wenn es stockt, wenn alle schweigen und die Dinge nicht vorangehen.

Wann sollte man einen Entscheidungsprozess mit solchem Aufwand betreiben? Das hat etwas mit der Tragweite der anstehenden Entscheidung zu tun. Je höher deren Relevanz für die Zukunft ist und die Auswirkungen nicht klar umrissen sind, desto besser investierte Zeit ist es. Die Karte liefert dabei nicht per Knopfdruck die „richtige“ Entscheidung, doch sie zeigt den Weg, in jeder Situation gut zu entscheiden.

Je öfter Sie und Ihr Team in der decisio-Logik arbeiten, desto mehr Routine gewinnen Sie im Durchwandern der Landkarte. Die  Entscheidungsqualität wird gesichert und auf diese Weise weitgehend unabhängig von anderen Einflussfaktoren.

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