5 gute Gründe – warum agiles Arbeiten (nicht) gelingen kann

 

Der Wunsch nach agilem Arbeiten prägt aktuell den Wandel der Arbeitswelt. Ursprünglich aus der Software-Welt entstanden, verfolgen heute mehr und mehr Unternehmen diesen Ansatz, wobei Mischformen aus Scrum, Kanban und Elemente aus dem Lean Management viel häufiger vorkommen als reine Ansätze.

Wenn Sie diese Frameworks verwenden möchten, schon verwenden oder neue Impulse suchen, d. h. agiles Arbeiten für Sie interessant ist, empfehlen wir Ihnen jedoch genauer hinzusehen. So ist nicht immer alles Gold was glänzt, und agiles Arbeiten kann das langfristige Überleben des einen Unternehmens sichern und bei dem nächsten zu völliger Überforderung und Demotivation der Mitarbeitenden führen.

Agiles Management, agiles Führen, agile Zusammenarbeit – agil sein bedeutet rege, flink und wendig zu sein – ist alles in allem ein komplexes und vielschichtiges Vorhaben, das gerade als das neue „Wundermittel“ für die volatile, unberechenbare und ebenso komplexe und mehrdeutige VUKA-Welt (VUKA: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) postuliert wird.  

Wenn Sie es richtig handhaben, kann Agilisierung dafür sorgen, dass Ihr Team – oder sogar Ihre gesamte Organisation – aufblüht und nie gezeigte Höchstleistungen erbringt. Aber woher wissen Sie, ob Sie es „richtig anstellen“ oder ob Ihr Unternehmen überhaupt für eine solche Form der Zusammenarbeit geeignet ist?

Die Betrachtung dreier Ebenen ist an dieser Stelle entscheidend. So spielen Strukturen und Prozesse (1. Ebene), Führungsverständnis und Führungshandeln (2. Ebene) sowie Kompetenzen und die Persönlichkeit von Mitarbeitenden (3. Ebene)  dabei eine wesentliche Rolle – aber warum? Warum ist eine differenzierte Betrachtung dieser drei Ebenen so wichtig? Welche Ebenen brauchen Agilisierung? Und was sollen sie eigentlich sein?

In diesem Newsletter widmen wir uns genau diesen Fragestellungen und erleichtern Ihnen so vielleicht die Entscheidung, agiler zu werden – oder eben nicht.

Welche Ebenen brauchen Agilisierung?

Jedes Unternehmen, jede Organisation und jedes Team ist, wie auch jeder Mensch, einzigartig. Sie alle haben ihre ganz eigenen Wertvorstellungen und Ziele, die sie verfolgen und auch gewisse Rahmenbedingungen oder Leitplanken, innerhalb derer sie sich bewegen können. Wird bei Menschen an dieser Stelle von Persönlichkeit gesprochen, ist es bei Unternehmen oft die Kultur, die Handlungen und Entscheidungen auf ihre ganz besondere Art und Weise prägt.

Genau diese Vielfältigkeit der Unternehmen ist dafür verantwortlich, dass kein Patentrezept anwendbar ist, um agiler zu führen und zu arbeiten. Jedes Unternehmen muss für sich entscheiden, was es im Rahmen eines Wandels verändern und wie es die gewünschte Veränderung umsetzen möchte. Die Implementierung einer neuen Art der Führung und der Zusammenarbeit muss dabei auf drei Ebenen erfolgen. Die erste Ebene ist die Organisationsebene – die Organisation als Ganzes, als Konstrukt. Darunter schließt sich – als eine Art Vermittler – zwischen den verschiedenen Interessen, die Ebene der Führungskräfte an. Die unterste, aber im Wandel dennoch „tragende“ Ebene, stellen die Mitarbeitenden bzw. das Team dar.

 

Ebene der Organisation

Die Organisation ist das Grundgerüst, das die Form und den Rahmen – die Leitplanken – vorgibt, innerhalb derer sich das Unternehmen entwickeln kann. In den ersten Schritten der Einführung eines agilen Frameworks geht es häufig darum, die hierarchischen Strukturen aufzulösen und schlankere bzw. flachere Hierarchien anzunehmen. Statt langer Kommunikationsketten, Silodenken und geringen Entscheidungsspielräumen bringt es beispielsweise eine Circle-Struktur, in der sich Teile der Organisation in einer bestimmten Art von Team, in dem Rollen und Aufgaben genau definiert sind, selbst organisieren. So werden die Handlungs- und Entscheidungsspielräume der jeweiligen Mitarbeitenden erweitert und der Bedarf sowie die Funktion von Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen geschmälert.

Durch die Agilisierung rücken auf der Ebene der Organisation auch die Bedeutung von Leitbildern und insgesamt die Werteorientierung eines Unternehmens immer weiter in den Fokus. Anhand sinnorientierter Visionen wird das Unternehmensziel bestimmt und soll durch die Werte (z. B. Befähigung, Vertrauen und Eigenverantwortung) sowie durch das Handeln nach diesen erreicht werden.  Es wird nun nicht mehr angestrebt, bestimmte Produktionspläne oder -zahlen einzuhalten, sondern durch die Optimierung der eigenen Produkte oder Dienstleistungen den größtmöglichen Nutzen für den Kunden zu erzeugen. Ein Unternehmen verlässt im Zuge der Agilisierung das klassische „Command-and-Control“-System  und setzt auf erhöhte Transparenz und Fehlertoleranz, um auf die sich ständig wandelnde Welt besser reagieren zu können. Innovatives Denken und Arbeiten sollen so begünstigt und Entscheidungen gemäß des agilen Gedankens schneller getroffen werden.

Das gesamte Unternehmen bekommt – wenn erfolgreich gelebt – ein neue Wirksamkeit und letztendlich vielleicht sogar ein neues Image. Beides wirkt sowohl nach innen als auch nach außen, und es sind dabei insbesondere die Führungskräfte, die diese Veränderungen und Entwicklungen tragen und umsetzen.

 

Ebene der Führungskräfte

Um eine Organisation agil aufzustellen, müssen Führungskräfte stark auf Selbstorganisation und Vernetzung setzen. Dies  ist nur realisierbar, wenn die Führungskraft sich selber zurücknimmt und die Mitarbeitenden und das Team in den Mittelpunkt des Geschehens stellt.

Der gemeinsame Erfolg der Zukunft in agilen Organisationen hängt maßgeblich vom richtigen Umgang mit Komplexität und Interdisziplinarität ab. Als Führungskraft ist es die Aufgabe, Mitarbeitenden das Umfeld und die Unterstützung zu geben, die sie benötigen und darauf zu vertrauen, dass sie ihre Aufgaben erledigen. Die Führungskraft selbst tritt bei diesem Prozess in der Regel in den Hintergrund. Sie erschafft ein System, welches den Mitarbeitenden ermöglicht, Leistungen zu erbringen. Hierfür wird bei allen (ob Führungskräften oder Mitarbeitenden) neben genügend Wissen und Erfahrung  auch die dauerhafte Motivation für die erfolgreiche Bewältigung der jeweiligen Situationen vorausgesetzt.

Führung wird durch die Agilisierung nicht mehr als konkreter Rahmen, sondern stattdessen nur noch als rahmengebend verstanden. Die Führungskraft – als „Enabler“ und Motivator – unterstützt, navigiert und ermöglicht die Entfaltung von Potenzialen. Es ist ein Trend weg von Vorhersehbarkeit und Beherrschbarkeit, in dem die Führungskraft aufgrund veränderter Rollen und Bedingungen – wie die Abgabe von Verantwortung – in erster Linie damit beschäftigt ist, sich selber zu führen, und gleichzeitig auf Augenhöhe sowie aber auch zielführend mit den Mitarbeitenden zu kommunizieren.  Sie muss sich selbst ständig weiterentwickeln, lernen und andere dazu animieren, es ihr gleich zu tun. Diese Entwicklung ist sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeitende höchst anspruchsvoll und erfordert eine bestimmte Denk- und Handlungslogik – ein „agiles Mindset“.

Commitment und Partizipation der Mitarbeitenden sind für Führungskräfte in diesem Rahmen die zwei wesentlichen Stellschrauben, um langfristig agil zu sein und agiles Arbeiten in ihren Teams zu etablieren. Indem Führungskräfte zu Dienstleistern werden, verändern sie die Rolle und Verantwortung ihrer Teams und gleichzeitig die Erwartungen an ihre Mitarbeitenden.

 

Ebene der Teams

Die wichtigste und tragende Ebene des Wandels stellen die Teams dar. Für sie gibt es viele Änderungen der Rollen und Funktionen, die mit neuen Kompetenzprofilen einhergehen und die gesamte Art und Weise der Zusammenarbeit beeinflussen.

In agilen Unternehmen  arbeiten Mitarbeitende in multidisziplinären, selbstgesteuerten Teams, in dessen Mittelpunkt der Teamarbeit die Weiterentwicklung bzw. Verbesserung des Produkts oder Dienstleistung  eines Unternehmens steht.  Die Teams bestehen in der Regel aus Mitarbeitenden unterschiedlicher Bereiche und Funktionen, die sich durch ein breites Wissens- und Kompetenzspektrum ihres Bereiches, gepaart  mit bestimmten Spezialisierungen, auszeichnen. Geprägt durch Eigeninitiative und Selbstorganisation, erhalten diese Teams Raum zur Entwicklung neuer Ideen und Lösungen des Produktes bzw. der Dienstleistung sowie zur anschließenden Präsentation, Diskussionen und Umsetzung kritisch angemerkter Punkte.

Aus diesem Grund werden agile Arbeitsformen gebildet, die auf Feedback und Lernen ausgerichtet sind und auf dem sogenannten Trial-and-Error-System gründen. Rahmenbedingungen zum Lernen und Ausprobieren werden durch spezielle Lernformate geschaffen und Prozesse der Weiterbildung und des Kompetenzaufbaus durch die Führungskraft beraten und begleitet. Beides steht dabei immer im Zusammenhang mit der Erhöhung des Kundennutzens und wird durch das konstruktive Geben und Nehmen von Feedback ergänzt, um die beste Lösung zu finden.

 

Zusammenspiel der drei Ebenen

Alle drei Ebenen  sind untrennbar miteinander verknüpft und ein Wandel zum agilen Unternehmen kann nur dann funktionieren, wenn die Agilisierung sowohl top-down als auch bottom-up eingeführt und umgesetzt wird. Sowohl die Geschäftsleitung als auch die Führungskräfte und Mitarbeitenden müssen von dem Nutzen überzeugt sein und es dauerhaft leben – Partizipation und Commitment sind hierbei die bereits genannten zentralen Schlüsselbegriffe.  Um das Können zu erzeugen, ist es entscheidend, den gesamten Change Prozess gründlich vorzubereiten und sich auf jeden Fall Unterstützung einzuholen, wenn noch keine Erfahrungen mit agilen Arbeitsformen bestehen.

Es ist möglich, zu Beginn nur einzelne Bereiche im Unternehmen zu agilisieren. Es gibt keine Musterlösungen oder fertige Konzepte, die ohne weiteres auf jedes Unternehmen übertragen werden können. Aus diesem Grund ist es notwendig, sich im Vorfeld Gedanken zu machen, ob ein solcher Wandel überhaupt zum Unternehmen passt und ob dieser im Rahmen der Möglichkeiten und Fähigkeiten der Organisation liegt.

Um Ihnen diesbezüglich ein wenig mehr Klarheit zu verschaffen, haben wir fünf Gründe formuliert, die aufzeigen, unter welchen Umständen agile Arbeitsformen (k)eine gute Idee sind.

 

5 Gründe, warum agiles Arbeiten (nicht) gelingen kann

 

1. Agiles Arbeiten gelingt (nicht), wenn Sie (keine) Mitarbeitende haben, die mit zum agilen Konzept passenden Motiven und Kompetenzen ausgestattet sind.

Die wohl wichtigste Voraussetzung, um eine Organisation agil auszurichten, sind motivierte Mitarbeitende mit zum Konzept passenden Kompetenzen.  Natürlich können Mitarbeitende ihr Wissen erweitern, Neues lernen und dadurch auch neue Sichtweisen entwickeln. Sie können ihr Verhalten verändern und so auch neue Verhaltenskompetenzen und Fertigkeiten gewinnen. Jedoch neigen nicht alle Menschen dazu, sich gerne neuen Herausforderungen zu stellen, neugierig und anpassungsfähig zu sein, sich selbst zu organisieren und zu reflektieren. Nicht jeder arbeitet gerne im Team oder ist ständig dazu bereit, zu lernen oder sich weiterzuentwickeln.

Das, was als Merkmale des agilen Mindsets beschrieben wird, sind zugrundeliegende Motive, die so nur bei einem Teil der Menschen stark ausgeprägt sind. Menschen, deren Persönlichkeit durch die oben beschriebenen Motivausprägungen gekennzeichnet ist, fällt es leichter, Agilität zu praktizieren und zu leben. Für sie sind die Rahmenbedingungen und Veränderungen, die mit agiler Führung und Arbeitsformen einhergehen, passend und führen zur Leistungssteigerung und der Entfaltung von Potenzialen.  Bei anderen kann Agilität genau zum Gegenteiligen führen. Ohne klare Strukturen, Routinen und Führungskräfte, die nicht nur das Ziel benennen, sondern auch den Weg zeigen, fehlt ihnen die Sicherheit und Klarheit für ihren alltäglichen Arbeitsablauf. Durch dieses Zusammenspiel kann es sehr schwierig bis unmöglich sein, eine solche Form der Zusammenarbeit einzuführen und umzusetzen. Wichtig ist, dass die Entscheidung, agil zu arbeiten, auf Freiwilligkeit beruht und bestenfalls vom gesamten Unternehmen gemeinsam getroffen wird. Sobald Mitarbeitende „gezwungen“ werden, in dieser offenen Form zu arbeiten und sich neue Fähigkeiten anzueignen, können Frustration und Abwehr die Folge sein.

Wir empfehlen: Achten Sie auf eine Passung zwischen dem Mindset und der Persönlichkeit Ihrer Mitarbeitenden und dem Konzept der Agilität. Versuchen Sie nicht, Ihren Mitarbeitenden eine agile Arbeitsweise aufzuzwingen – zu nicht wenigen passt diese Form der Zusammenarbeit grundsätzlich nicht.


2.
Agiles Arbeiten gelingt (nicht), wenn Sie (k)eine geeignete Unternehmenskultur und (k)eine entsprechende Werte leben.

Neben ausreichender Motivation und passenden Kompetenzen der Mitarbeitenden ist es auch wesentlich, eine zur Agilität passende Unternehmenskultur zu leben und entsprechende Werte glaubhaft zu vertreten und zu kommunizieren. Ähnlich wie die Persönlichkeit der Mitarbeitenden sollte auch das Leitbild auf ständiges Lernen, Weiterentwicklung, Angehen von Herausforderungen, Anpassungsfähigkeit und Offenheit für Neues ausgerichtet sein.

Um agil und selbstorganisiert arbeiten zu können, brauchen Mitarbeitende eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Ziel, das es zu erreichen gilt. Diese sollten durch das Leitbild verankert und allen bewusst sein. Das Unternehmen sollte zudem in der Lage sein, projekt- oder produktspezifisch zu arbeiten und multidisziplinäre Teams zu bilden. Agilität in ihrer im Moment postulierten Form einfach umzusetzen ist – alleine von den unternehmerischen Bedingungen – wahrscheinlich nicht in jedem Unternehmen möglich.

Wir empfehlen: Überlegen Sie sich im Vorhinein, ob das agile Konzept überhaupt zu Ihrer Unternehmung, Ihrer Kultur, Ihrem Leitbild und Ihren Zielen passt – denn auch hier gilt: Finden sich keine Anknüpfungspunkte jeglicher Art, bringt auch der dauerhafte Versuch keine Lösung.

 

3. Agiles Arbeiten gelingt (nicht), wenn Sie (nicht) die richtige Feedback- und Fehlerkultur leben.

Ein weiterer wichtiger Faktor, der die agile Arbeitswelt ausmacht, ist das Ausleben einer gewissen Fehler- oder Trial-and-Error-Kultur. Agile Arbeitsprozesse leben davon, etwas zu versuchen und im Anschluss zu prüfen, ob es gut oder schlecht verlaufen ist. War es gut, wird es noch weiter optimiert. War es schlecht, versucht man, den Fehler aufzudecken und zu beheben oder beginnt noch einmal von vorne, bis das Ziel erreicht ist und man selber, oder der Kunde, zufrieden ist.

Dieses Verfahren braucht  Feedback, Offenheit und Kommunikation. Die Vorgesetzten und Mitarbeitenden haben dabei die Verantwortung, unmissverständlich und konstruktiv anzusprechen, was nicht den Erwartungen entspricht und müssen zudem in der Lage sein, Kritik anzunehmen und aus dieser zu lernen.

Es ist wichtig, genaue Regeln der Zusammenarbeit und der Kommunikation im Vorfeld festzulegen, um zu vermeiden, dass sich Mitarbeitende angegriffen oder verletzt fühlen. Eine solche Trial-and-Error-Kultur kann natürlich auch nicht in jeder Art von Unternehmen gelebt werden – in manchen Branchen, zum Beispiel im medizinischen oder sicherheitskritischen Kontext, ist eine gewisse Form der Vorab-Präzision sogar unabdingbar.

Wir empfehlen: Machen Sie sich bewusst, ob Ihre Mitarbeitenden die Fähigkeiten besitzen, mit ständigem (positiven wie negativen) Feedback umzugehen, und ob Ihre Organisation überhaupt in der Lage ist, eine offene Fehlerkultur zu leben, oder ob nicht in vielen Bereichen Sicherheit, Stabilität und Fehlerlosigkeit eigentlich die obersten Prämissen des Handelns sind.


4.
Agiles Arbeiten gelingt (nicht), wenn sie (k)einen Könner haben, der den Wandel begleitet.

Um Agilität als Form der Zusammenarbeit einzuführen, braucht es Erfahrung sowie Personen, die den Weg zum Wandel begleiten. Es ist wichtig, dass jemand mit gutem Beispiel vorangeht und den Mitarbeitenden Agilität, die Denkweise und die Ziele aufzeigt, vorlebt und sie motiviert, es ihm gleich zu tun.

Der Könner ist Ansprechpartner, Lotse und Coach und agiert auf Basis seiner Erfahrungen. Er gibt – vor allem am Anfang – den Rahmen vor und sorgt dafür, dass alle Mitarbeitenden abgeholt werden und auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet sind. Wesentlich dabei ist, dass genug zeitliche und monetäre Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Mitarbeitenden eine solche Veränderung  zu ermöglichen. Umgesetzt werden kann dies beispielsweise durch Seminare, Coachings oder auch durch E-Learning Formate. Hier kommt es darauf an, die richtigen Inhalte und Methoden auszuwählen, um nicht kontraproduktiv zu handeln oder Maßnahmen zu überdosieren. Wenn Unternehmen eine solche Person nicht in den Reihen ihrer Mitarbeitenden haben, sollte ein externer Berater engagiert werden, der diese Funktion übernimmt.

Wir empfehlen: Treffen Sie eine klare Entscheidung – denn  wenn niemand diese Aufgabe übernimmt, kann Agilität auch nicht effektiv umgesetzt werden.

 

5. Agiles Arbeiten gelingt (nicht), wenn Sie (kein) Vertrauen in den Prozess des Wandels und Ihre Mitarbeitenden haben.

Zum Schluss ist es von Bedeutung, dass man ein grundlegendes Vertrauen in den Prozess des Wandels zur agilen Organisation hat. Das Finden einer Balance zwischen Dynamik und Stabilität sowie die Umstellung und Entwicklung der Mitarbeitenden benötigen viel Zeit und sind auch gelegentlich mit Rückschlägen verbunden. Man muss viel ausprobieren und sollte nicht allzu stark an der Entscheidung, eine ganz bestimmte Form (z. B. Scrum oder Kanban) zu praktizieren, festhalten. Vielmehr sollte der Wandel als „Experiment“ gesehen werden, aus dessen verschiedenen Phasen man lernen und wachsen kann und am Ende das am besten zum Unternehmen Passende für sich übernimmt. Die Offenheit, neue Formen zu kreieren, und das Vertrauen, zu wissen, dass es in Ordnung ist, wenn etwas nicht sofort klappt, ist essentiell für eine erfolgreiche Transformation. Man sollte zu Beginn nicht den Mut verlieren und frühzeitig zu alten Mustern zurückkehren, weil die ersten Schritte vielleicht etwas problematisch waren. „Good things take time“ – also nicht sofort aufgeben und das Konzept verfluchen.

Wir empfehlen: Warten Sie ab, justieren Sie gegebenenfalls noch einmal nach und geben Sie sich und Ihren Mitarbeitenden Zeit, sich an die neue Form der Zusammenarbeit zu gewöhnen. Bleiben Sie zudem offen für ganz neue Formen, die keinem fertigen Konzept entsprechen, die aber für Ihr Unternehmen am besten funktionieren.

Agiles Arbeiten – Unser Fazit

Agiles Arbeiten bietet vielen Unternehmen die Möglichkeit, sich anders am Markt zu positionieren, zu wachsen und moderner zu werden. Das Klima und die Kultur im Unternehmen können sich grundlegend ändern und so auch potenzielle neue – vor allem auch jüngere Mitarbeitende und Kunden – ansprechen und damit den Erfolg langfristig sichern.

Der agile Ansatz ist prinzipiell hilfreich und KANN funktionieren – aber eben nur KANN. Es ist wichtig, Agilität neutral und möglichst differenziert zu betrachten und die Passung für sich genau zu analysieren. Altes ist nicht immer schlecht, Perfektion hilft in vielen Situationen und eine klare Hierarchie mit definierten Aufgaben und Funktionen kann in vielen Business-Situationen sehr nützlich sein – je nachdem, wo ihre Organisation steht und was sie erreichen will.

 

Weitere Impulse und praktische Hinweise zum Thema „Agiles Arbeiten“, insbesondere zum Einsatz von Scrum und Design Thinking, finden Sie auf unserem YouTube-Kanal sowie auf unserer grow.up. Academy und auf unserem Blog:

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