Projektbeispiele Finanzdienstleistung

Projektbeispiel: Interne Potenzialeinschätzung zur Besetzung einer neuen Position

Ausgangslage und Zielsetzung
Gesteigerte Anforderungen von Markt und Kunden erforderten in einem großen deutschen Finanzdienstleistungsunternehmen die Schaffung einer neuen Position, deren Positionsinhaber den heutigen und zukünftigen Herausforderungen deutlich umfassender gerecht werden können als dies aktuell der Fall ist. Dei neuen Positionen sollten soweit wie möglich mit Mitarbeitern besetzt werden, die heute vergleichbare Aufgaben auf einem zurückgenommenen Anspruchsniveau wahrnehmen. Diese Positionen sollten zukünftig wegfallen. Hierfür war es wichtig, differenziert einschätzen zu können, welche Mitarbeiter die für die neue Position erforderlichen Fähigkeiten und Potenziale mitbringen. Um einen ganzheitlichen Eindruck von den Kompetenzen der potenziellen Stelleninhaber zu bekommen, sollte ein Verfahren entwickelt werden, das die Teilnehmer aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten lässt.  

Die Gestaltung des Verfahrens sollte ermöglichen, 

  • die für die neue Position relevanten Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen
  • die fachlichen Kenntnisse der Teilnehmer zu erfassen
  • die Motivation der Teilnehmer für die neue Position zu hinterfragen
  • aktuelle und bisherige Leistungen zu erfassen
  • die Handlungs- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter in realitätsgetreuen, anforderungsrelevanten Situationen zu erfassen

Konzeption und Durchführung des Verfahrens
Um die genannten Ziele verfolgen zu können, wurde nach einer differenzierten Anforderungsanalyse ein Verfahren konzepiert, das aus verschiedenen Bausteinen bestand:

  • Vorgesetztenbeurteilung
  • Fachaufgabe
  • Motivationsschreiben der Bewerber
  • Orientierungscenter
  • BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbildung)

Durch die Kombination dieser Elemente konnte erreicht werden, dass sowohl die fachliche als auch die persönliche und motivationale Eignung ermittelt wurde.

Prozessgestaltung

  • Zielklärung
  • Anforderungsanalyse
  • Auswahl der Grundgestaltung des Verfahrens
  • Entwicklung des Orientierungscenters, in dem die Teilnehmer in realitätsgetreu konzipierten Situationen in der Rolle eines Stelleninhabers der neuen Position handeln konnten
  • Schulung der Beobachter
  • Beurteilung der Leistungen der Teilnehmer im Alltag durch die Vorgesetzten
  • Verfassen eines Motivationsschreibens durch die Teilnehmer
  • Bearbeitung einer komplexen Fachaufgabe durch die Teilnehmer
  • Durchführung des Verfahrens mit Ausfüllen des BIP
  • Besetzungsentscheidung, Erstellen ausführlicher Ergebnisberichte mit Empfehlung für Qualifizierungs- und Förderungsmaßnahmen und umfassendem Feedback-Gespräch
  • Reflexion und Optimierung des Verfahrens

Fazit
Die Durchführung dieses mehrstufigen Prozesses bewirkte, dass die Kompetenzen der Teilnehmer in verschiedenen Situationen erfasst werden konnten und so ein ganzheitliches Bild über ihre Eignung für die neue Position gewonnen werden konnte. Durch die Ergänzung der Fremdeinschätzung durch die Selbsteinschätzung in Form des BIP und des Motivationsschreibens erhielten die Teilnehmer die Möglichkeit, das Fremdbild durch wichtige Selbstaussagen zu ihrer Motivation und Persönlichkeit zu ergänzen.

Das Verfahren führte zu differenzierten und fundierten Besetzungsentscheidungen für die neue Position. Gleichzeitig erlaubte es eine gezielte Entwicklungsempfehlung für die Mitarbeiter, die für die in Frage stehende, neue Position nicht geeignet waren. Fehlbesetzungen konnten so vermieden werden.

Projektbeispiel II: Interne Potenzialanalyse

Ausgangslage und Zielsetzung
Im Interesse einer kontinuierlichen und qualitativ hochwertigen Nachwuchskräfteentwicklung für Führungskräfte und Spezialisten erfolgte bei einer großen deutschen Krankenkasse die Auswahl zur Teilnahme am internen Förderprogramm mit einem komplexen Testverfahren zur Intelligenz- und Persönlichkeitsdiagnostik. Zielsetzung der Beratung war, die diagnostische Eignung dieses Instruments zu überprüfen und ggf. ein neues Verfahren zur Auswahl der internen Nachwuchskräfte zu entwickeln und im Unternehmen zu implementieren.

Projektverlauf

  1. Durchführung eines Workshops zur Überprüfung des bisherigen Verfahrens:
    – Definition von Zielsetzung und Anforderungskriterien an ein
      zukünftiges Verfahren
    – Entscheidung für die Entwicklung eines eintägigen Potenzial-
      Assessments
  2. Durchführung einer Anforderungsanalyse für die Zielgruppen: „Erfahrene Mitarbeiter“ und „Nachwuchskräfte“, die eine Führungs- und Spezialistenlaufbahn in weiterführenden Positionen anstreben, mittels Interviews mit Entscheidungsträgern
  3. Konzeption eines eintägigen Assessment-Centers zur Erfassung der definierten Anforderungsdimensionen
  4. Entwicklung und Durchführung einer Beobachterschulung
  5. Durchführung der Pilot-Potenzialanalyse
  6. Feedbackprozess für die Teilnehmer mit Entwicklungsplanung
  7. Reflexion und Optimierung des Verfahrens
  8. Weitere Durchführung des Verfahrens

Besonderheiten und Zielsetzung für die Potenzialanalyse
Für das neu zu entwickelnde Verfahren bestand folgende Gesamtzielsetzung:

  • Konzeption eines Verfahrens, welches mit geringem Anpassungsaufwand den Einsatz für Nachwuchskräfte und in Führungs- und Spezialistenpositionen für bereits erfahrene Mitarbeiter erlaubt
  • Differenzierung in der Empfehlung für eine Führungs- oder Spezialistenlaufbahn
  • Zielgruppenspezifische Erfassung der für Erfahrene- und Nachwuchs-Führungskräfte und Spezialisten relevanten Anforderungsdimensionen
  • Einbindung eines persönlichkeitsdiagnostischen Verfahrens
  • Hohe diagnostische Validität mit arbeitsrelevanten Aussagen zu Kompetenzen, Potenzialen und Ableitungen von Personalentwicklungsempfehlungen
  • Unterstützung der Selbstreflexion und -einschätzung der Teilnehmer
  • Gestaltung eines Verfahrens, welches im Unternehmen hohe Akzeptanz und ein hohes positives Image gewinnt

Fazit
Es wurde ein Verfahren entwickelt, durch das die gewünschten Kernkompetenzen deutlich besser als zuvor erfasst werden und Mitarbeiter mit Potenzialen für eine Führungs- oder Spezialistenlaufbahn identifiziert und zielgerichtet qualifiziert werden können. Die Ergebnisse des Assessment-Centers bilden die Basis für die Entscheidung zur Teilnahme am internen Förderprogramm.

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