Projektbeispiel III Hochschule

Projektbeispiel III: Professionalisierung der Führungskompetenz von Professorinnen und Professoren an einer deutschen Universität

Ausgangslage und Zielsetzung
Der Wandel der deutschen Hochschulschullandschaft, die immer stärker durch Wettbewerb und zunehmende Internationalisierung geprägt ist, fordert von Professorinnen und Professoren ein stärkeres aktives Agieren und Gestalten von unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern. Dazu zählen die verstärkte Einwerbung von Drittmitteln, Veröffentlichungen, Vorträge, Lehre, die Auswahl und Betreuung des wissenschaftlichen Nachwuchses und nicht zuletzt die erfolgreiche Arbeit am Institut, in Laboren und in häufig sehr komplexen Forschungsstrukturen und Projekten. Die Aufzählung ließe sich fortsetzen.

Das Management finanzieller und insbesondere personeller Ressourcen nimmt dabei einen zunehmend wichtigen Stellenwert ein. Je besser es gelingt, auf die richtigen Doktoranden und Postdocs zu setzen und diese optimal zu fördern und zu fordern, desto bessere Ergebnisse sind zu erwarten. Auf viele der oben genannten Anforderungen werden Professorinnen und Professoren während ihrer Ausbildung nicht angemessen vorbereitet, insbesondere nicht auf das Thema Führung.

Die Personal- und Organisationsentwicklung dieser großen deutschen Universität hat es sich daher zum Ziel gesetzt, Professorinnen und Professoren ein maßgeschneidertes Programm anzubieten, zu dem auch Führungsmodule gehören, die von der grow.up. Managementberatung mit entwickelt und durchgeführt wurden.

Zielsetzung war es, klassisches Führungswissen, Methoden und Modelle zu vermitteln, um die Zielgruppe zu befähigen, die Führungsaufgabe bewusst anzunehmen und professioneller zu gestalten.

Projekt
Im Austausch der PE/OE und der Beraterin der grow.up. Managementberatung wurde rasch deutlich, dass eine 1:1-Übertragung von Führungswissen und dem Rollenverständnis einer Führungskraft, die in einer Wirtschaftsorganisation tätig ist, auf die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler nicht funktionieren und vor allem keine Akzeptanz finden würde. Zu sehr unterscheidet sich die berufliche Realität und das Selbstverständnis der Professorinnen und Professoren von dem einer klassischen Führungskraft. Dennoch gibt es Fragestellungen und anspruchsvolle Situationen, z.B. der Umgang mit Leistungsschwankungen oder personelle Fehlentscheidungen, die Gestaltung von Teamdynamiken und Konflikten, bei denen ein Wissens- und Erfahrungstransfer sinnvoll und hilfreich ist.

Auf diese Weise wurden zwei wesentliche Rahmenbedingungen für die geplanten Führungsmodule rasch klar:

  • Ein Workshop-Setting, in dem sich ausgewählte theoretische Inputs mit Transferschritten abwechseln würden.
  • Im Mittelpunkt steht die Arbeit mit konkreten beruflichen Situationen und Fragestellungen der Zielgruppe und das gemeinsame Entwickeln von Ideen, Haltungen und Lösungsansätzen.

Die hohe Interaktion mit den Teilnehmenden war einerseits für die Akzeptanz der Trainerin durch die Professorinnen und Professoren wichtig, andererseits auch für die anschließende inhaltliche und qualitative Weiterentwicklung des Formats. 

Im ersten Piloten entstanden zwei Workshops, die jeweils zwei Tage dauerten und zwei Schwerpunktthemen behandelten: „Als Wissenschaftler/in führen“ und „Erfolgreiche Kommunikation mit Mitarbeitenden“.

Fazit
Die Workshops wurden gut angenommen und von Durchführung zu Durchführung weiterentwickelt und an die Bedürfnisse der Zielgruppe angepasst. Dazu zählte auch die Aufsplittung in vier halbtägige Veranstaltungen zu Schwerpunktthemen, die den ursprünglichen Workshops entnommen wurden. Das Gesamt-Programm läuft nun seit mehreren Jahren.

Als sehr bereichernd erleben die teilnehmenden Professorinnen und Professoren den kollegialen Austausch und die Heterogenität ihrer Anschauungen zu Führungsthemen. Individuelle Haltungen und fachbereichsspezifische Kulturen verschränkten sich ineinander und führen zu fruchtbaren Diskussionen. Eine zentrale, immer wieder auftauchende Fragestellung ist, ob eine Wissenschaftlerin/ein Wissenschaftler auch eine Führungskraft ist.

Es bleibt abzuwarten, wie sich diese Diskussion entwickeln wird. Es gibt Zeichen, dass Human Resources Management insgesamt ein wichtigeres Thema in der Bewertung von Universitäten werden wird und entsprechende Auflagen irgendwann mit der Freigabe von Fördermitteln verbunden sein werden. Es kann aber noch deutlich länger dauern, bis Personalarbeit ein akzeptierter (Zeit-) Faktor in der erfolgreichen Arbeit von Professorinnen und Professoren sein wird.