Projektbeispiel I Beratung

Projektbeispiel I: Potenzialanalyse für junge High-Potentials

Ausgangslage und Zielsetzung
Das stetige Wachstum forderte ein mittelständisches IT-Bera­tungsunternehmen, die bisherigen Organisations- und Führungsstrukturen neu auszurichten. Neue Führungsrollen wurden etabliert, um die unternehmerische  und disziplinarische Verantwortung auf mehr Personen zu verteilen und die Führungsspanne der Geschäftsführung zu verkleinern.  

Mit der neuen Organisations- und Rollen-Struktur ergaben sich für die Mitarbeitenden im Unternehmen erweiterte Karrierewege. Die neuen Rollen und Positionen sollten intern mit entsprechenden Potenzialträgern besetzt werden. Hierfür wurden den Mitarbeitenden entsprechende Perspektiven im Unternehmen aufgezeigt und Entwicklungs­möglichkeiten angeboten. Dieser Schritt sollte Motivation, berufliche Ziele und Potenziale der Mitarbeitenden berücksichtigen. Gesucht wurde ein Verfahren, welches diese komplexe Zielsetzung erfüllt.

Projektergebnisse und erreichte Erfolge
Es entstand ein hoch spezifischer, an den persönlichen Motiven und beruflichen Zielen der Teilnehmenden ausgerichteter Potenzialanalyse- und Entwicklungs-Prozess ohne Verliererproblematik.

Die klare Mitarbeiterorientierung des Verfahrens (individuelle Motivation und Entwicklungsziele, unterschiedliche Feedback-Perspektiven, keine Verliererproblematik) wird insbesondere den Ansprüchen junger High-Potentials gerecht und leistet damit, gerade in einer Branche mit ausgeprägtem Bewerbermarkt, einen wichtigen Beitrag zu einer spürbaren Mitarbeiter­bindung.

Das Potenzialanalyseverfahren wurde nach der Pilotierung in der IT-Beratung als fester Prozess etabliert. Für jede Durchführung wird das Planspiel-Setting entsprechend den Entwicklungszielen und -wünschen der Teilnehmenden angepasst. So können tatsächlich Mitarbeitende auf allen Entwicklungsstufen mit den unterschiedlichsten Entwicklungszielen teilnehmen.

Dadurch dass die Aspekte Selbstreflexion und Kennenlernen der möglichen Zielpositionen deutlich in den Vordergrund gestellt wurden, gelang es, ein Potenzialanalyseverfahren zu etablieren, welches bei den Teilnehmenden eine sehr hohe Akzeptanz findet. Den Teilnehmenden wird mit dem Verfahren ermöglicht, sich den Anforderungen weiterführender Positionen zu stellen, sich selber einzu­schätzen und Feedback dazu zu erhalten, wie gut sie die mit der Position verbundenen Anforderungen bereits erfüllen. Sie erfahren darüber hinaus, wie sie sich gezielt weiterentwickeln können, um diese Position kurz-/mittel- oder langfristig real wahrnehmen zu können. Sie können für sich einschätzen, ob die Positionen tatsächlich zu ihnen, ihren beruflichen Wünschen und den von ihnen präferierten Aufgaben­feldern passen, oder ob sie lieber einen anderen Weg einschlagen.

Projektentwicklung und -durchführung
Im ersten Kontakt ging es um ein Potenzialanalyse-Assessment Center. Die Entscheider des Unternehmens machten allerdings bereits hier deutlich, dass es ihnen für den Gesamtprozess sehr wichtig war, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten, zu erfahren, welche Karrieremöglichkeiten es gibt und welche Aufgaben und Anforderungen mit verschiedenen Rollen und Positionen verbunden sind. Erfahren hieß dabei, sie sollten die Anforderungen nicht nur nachlesen, sondern erleben können.

Im weiteren Diskussionsprozess kristallisierte sich mehr und mehr heraus, dass das Unternehmen im Rahmen der Potenzialanalyse die Motivation, Selbsteinschätzung und Selbstreflexion der Mitarbeitenden in den Vordergrund stellen wollte. Ziel war nicht, eine „geeignet/nicht geeignet“ Aussage über die Teilnehmenden zu erhalten. Ziel war, dass sich die Teilnehmenden mit ihrer beruflichen Motivation, ihren Entwicklungszielen, ihren Stärken und Entwicklungsfeldern sowie mit möglichen Zielpositionen im Unternehmen auseinandersetzen. Dem Aspekt, den Teilnehmenden die Chance zu geben, sich in möglichen Zielpositionen auszuprobieren und für sich zu prüfen, ob diese zu ihnen passen, wurde ein besonderes Augenmerk gegeben.

Um diesen Zielsetzungen gerecht zu werden,  entschieden wir uns gemeinsam mit unserem Auftraggeber für einen mehrschrittigen Prozess, dessen tragende Instrumente ein Management Exercise (Planspiel) und das Reiss Motivationsprofil sind.

Der für die IT-Beratung konzipierte und etablierte Entwicklungsprozess umfasst insgesamt die nachfolgenden Bausteine:

  1. Informationsveranstaltung für die Teilnehmenden: Information zur Zielsetzung, zum Gesamtprozess und grundlegende Informationen zum Planspiel und zum Reiss Profile
  2. Bearbeiten des Reiss Profiles (Online-Fragebogen) durch die Teilnehmenden
  3. Gespräch zu den beruflichen Zielen und Karrierewünschen und Auswertungsgespräch zum Reiss Profile inkl. Abgleich der Motive mit den persönlichen Entwicklungszielen und -wünschen der Teilnehmenden. Am Ende des Gesprächs wählt jeder Teilnehmende zwei Rollen bzw. Positionen aus, die er/sie im Rahmen eines Planspiels ausprobieren will.
  4. Durchführung einer Management Exercises „Project Management“ zur möglichst praxisnahen Erprobung von typischen Aufgaben und Anforderungen der ausgewählten Rollen bzw. Positionen
  5. Entwicklungsgespräch mit dem jeweiligen Teilnehmenden, dem disziplinarischen Vorgesetzten und einer Beraterin von grow.up.
    Ziel des Entwicklungsgesprächs ist, alle Erkenntnisse aus dem Reiss Profile, dem Planspiel und dem beruflichen Alltag der Teilnehmenden zusammenzutragen, um darauf aufbauend eine individuelle Entwicklungsplanung für sie/ ihn zu gestalten. Das Entwicklungs­gespräch ist dadurch gekennzeichnet, dass die Teilnehmenden zu Beginn ihre beruflichen Entwicklungswünsche und -ziele noch einmal vor dem Hintergrund der neu gesammelten Erfahrungen reflektieren. Diese werden mit den Fremdein­drücken des Vorgesetzten aus dem Alltag und der Beraterin aus den Gesprächen und dem Planspiel abgeglichen. Anschließend wird gemeinsam eine möglichst dezidierte Entwicklungs­planung mit konkreten Maßnahmen festgelegt.

Das besondere in der Potenzialanalyse: Das Project-Management Exercise
Gemeinsam mit der IT-Beratung wurde ein umfangreiches Projektplanspiel entwickelt, in dem spezifische Kernaufgaben und Anforderungen der einzelnen Positionen bzw. Rollen abgebildet und simuliert wurden.

Da es ein Kernziel des Unternehmens ist, dass sich die Teilnehmenden in den ihnen attraktiv erscheinenden Ziel-Rollen/-Positionen ausprobieren können, wird jedes Planspiel entsprechend der von den Teilnehmenden gewählten Rollen konzipiert.

Hierfür wurde einmal ein Grundkontext – ein Kundenprojekt über verschiedene Projektphasen – entwickelt. Dieser wird für jedes Planspiel mit den gewählten Rollen „gefüllt“, so dass sich ein stimmiges und sinnvolles Agieren für die Teilnehmenden in einem sich dynamisch entwickelnden Kundenprojekt ergibt.

An einem Planspieltag nehmen jeweils vier Teilnehmende teil. Die geringe Anzahl wurde bewusst gewählt, um den Teilnehmenden möglichst viele Möglichkeiten zur Wahrnehmung von Aufgaben in den gewählten Rollen zu geben. Durch den Aufbau des Planspiels kann jeder Teilnehmende an einem Tag zwei unterschiedliche Rollen wahrnehmen in denen er jeweils einen halben Tag agiert.

Die von den Teilnehmenden zu übernehmenden Aufgaben ergeben sich aus der Rolle/Position, in der sie handeln. Es sind kundenbezogene Gespräche, wie z. B. Akquisegespräche, Vorstellung der IT-Beratung, Bedarfsklärung, aber auch konfliktäre Gespräche im Projektverlauf sowie Mitarbeitergespräche - sei es mit Kundenmitarbeitern, die am Projekt beteiligt sind oder mit eigenen Mitarbeitern. Darüber hinaus werden Lenkungsausschuss­sitzungen moderiert oder Fachvorträge vorbereitet und gehalten. Die Situationen werden so entwickelt, dass sie zeitlich und inhaltlich logisch aufeinander aufbauen und ineinandergreifen. D.h. auch für Situation 2 muss auf in Situation 1 gewonnenes Wissen zurückgegriffen und Informationen entsprechend weitergegeben werden.

Die Konzeption ist so, dass alle Teilnehmenden zu jedem Zeitpunkt aktiv involviert sind. Die vier Teilnehmenden agieren in zwei bis drei parallel laufenden Situationen. Jede Situation wird von einem begleitenden Berater beobachtet. Damit wird gewährleistet, dass die Teilnehmenden am Ende des Planspiel-Tages auch ein dezidiertes Feedback zu Stärken und Entwicklungsfeldern erhalten.

Kunden- und Mitarbeiterrollen werden von erfahrenen Führungskräften der IT-Beratung wahrgenommen. Sie können Kundenanliegen authentisch und realistisch vertreten.

Nach jeder Spielrunde (Vormittag und Nachmittag) gibt es eine Selbstreflexionsphase für die Teilnehmenden und ein Feedback durch die Kollegen sowie durch die teilnehmenden Führungskräfte aus der Kundenperspektive. Am Ende des Tages erhält jede/r Teilnehmende ein individuelles Berater-Feedback von den begleitenden Beratern der grow.up. Managementberatung.

In den anschließenden Entwicklungsgesprächen wurde deutlich, dass die Teilnehmenden die ihnen gebotene Chance des sich Ausprobierens und der Selbstreflexion sehr gut für sich genutzt haben. Die in den Entwicklungsgesprächen von den Teilnehmenden eingebrachten Selbstreflexionen waren sehr tiefgehend und sehr realistisch. Sie konnten darauf aufbauend ihre weitere berufliche Entwicklung gut selber skizzieren und eigene Bedarfe und Wünsche formulieren, die in individuellen Entwicklungsmaßnahmen aufgegriffen wurden.